L'analisi di settore

Appunti di lezione universitaria

L'analisi di settore

Università = UniBo Livello = Triennale Laurea = Informatica per il Management Insegnamento = Strategia Aziendale Prof Scarito

Ultimo aggiornamento

06/09/2025 17:52

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Capitolo 2: l’analisi di settore

Analisi ambientale

L’ambiente di una impresa è composto da tutte quelle variabili ambientali che ne influenzano decisioni e risultati.

Le influenze ambientali possono essere classificate in base:

• alla fonte: politiche, economiche, sociali, tecnologiche...
• al grado di prossimità: microambiente e macroambiente (inteso come il mercato)

Analisi PEST

Definizione: è un’analisi basata su 4 fattori:

• Politici: le leggi e le ideologie politiche di un’area geografica
• Economici: come è strutturato un territorio economicamente e quali sono i punti di forza di esso
• Sociali: età media della popolazione, religione, cultura...
• Tecnologici: l’obsolescenza tecnologica dei beni di consumo e per quanto tempo l’azienda può collocarsi in un settore.

È utilizzata soprattutto quando si sta pianificando:

• il lancio di un nuovo prodotto o servizio,
• quando si stanno esplorando nuove strategie di mercato,
• o quando si vende in un nuovo paese o regione un prodotto (molto importante soprattutto per questo punto).

Per questo ultimo caso è fondamentale capire l’orientamento politico in quel periodo (per esempio: l’orientamento politico in un mandato presidenziale americano, rispetto ad un altro).

Per una corretta analisi ambientale

È importante tenere conto della struttura e delle relazioni che intercorrono con 3 gruppi di attori:

1. Clienti
2. Fornitori
3. Concorrenti

Gli attori sono tutti egualmente importanti e tutti devono essere analizzati. Molto spesso si sottovalutano i fornitori, ma hanno la stessa importanza, in quanto servono per la produzione dei prodotti commercializzati.

Assetto societario

È com’è strutturata una società dal punto di vista politico, economico, formativo, dei diritti, della formazione…

La redditività del settore

Tutte le imprese mirano a creare valore attraverso la produzione o il commercio. La distribuzione dell’eccedenza del valore sul costo viene distribuita tra clienti e produttori:

• una maggiore concorrenza tra i produttori determina una maggiore rendita al consumatore,
• una maggiore concorrenza tra i clienti determina una maggiore rendita al produttore (detta anche rendita economica).

La struttura e il livello concorrenziale di un settore ne determinano la redditività media e dunque anche la sua attrattività.

Redditività del settore

Tasso di rendimento del capitale, rispetto al suo costo medio, ottenuto dalle aziende dello stesso settore in esame.

L’analisi di settore prende in considerazione tre fattori, combinandoli in un unico schema analitico. I profitti delle imprese in un settore sono pertanto determinati da:

1. il valore del prodotto per i clienti;
2. l’intensità della concorrenza;
3. il potere contrattuale relativo dei diversi livelli della catena produttiva.

L’attrattività dei settori

Il livello di redditività è determinato dall’influenza sistematica della struttura del settore; a diversi settori d’impresa corrispondono livelli di redditività differenti. Lo studio della redditività si rifà alla teoria economica e ha come punti di riferimento le situazioni di:

• Monopolio: un’unica impresa protetta da barriere all’entrata.
• Concorrenza perfetta: molte aziende forniscono un prodotto identico in assenza di restrizioni all’entrata.
• Oligopolio: i settori sono dominati da un ristretto numero di imprese; il posizionamento dell'azienda in posizione di cartello può essere regolamentata dalle leggi locali.

Lo schema di Porter

Questo schema indica la redditività del settore come tasso di rendimento del capitale rispetto al costo del capitale e presenta la competizione di 5 forze, di cui:

Tre forze orizzontali:

1. potenziali entranti
2. concorrenti del settore
3. prodotti sostitutivi

Due forze verticali:

1. fornitori
2. acquirenti

La strategia di questo schema è basata su una visione macroscopica, entrando piano piano all’interno (microscopica). È consigliabile partire con l’analisi del cuore dell'impresa: la rivalità tra imprese esistenti.

L’analisi della rivalità tra i competitors

Prevede 7 punti, tra cui: 1. Numero dei concorrenti e loro dimensioni.

2. Grado di differenziazione del prodotto: i prodotti altamente differenziati, capaci di offrire prestazioni uniche (funzionali e simboliche), tendono a costruire dei forti legami con i clienti, poiché rispondono in modo specifico alle loro attese. Vi sono però dei prodotti o servizi standardizzati, detti commodity, che per loro natura sono difficilmente differenziabili e che tendono a essere identici o molto simili tra di loro (come ad esempio le materie prime, i prodotti agricoli e petrolchimici, i trasporti). In questi casi gli acquirenti tendono a essere poco fedeli alla marca o al fornitore, badando fondamentalmente al prezzo, per cui le imprese per stare sul mercato devono giocare su una competizione di prezzo che incrementa la rivalità e comprime i margini di profitto.

3. Presenza di switching costs: il passaggio da un prodotto ad un altro o da una marca all'altra. Non si tratta esclusivamente di costi monetari: spesso i consumatori si rendono conto che altri prodotti o servizi, potenzialmente disponibili sul mercato, sono superiori rispetto a quelli attualmente in uso, eppure preferiscono evitarne l’adozione per motivi di tempo, praticità e costi psicologici. Per esempio, cambiare sistema operativo (da iOS a Windows o viceversa).

4. Andamento della domanda: una domanda in rapida espansione genera opportunità di sviluppo per tutti gli operatori del settore. In una situazione di questo tipo le pressioni competitive sono meno accentuate, poiché le imprese possono crescere anzitutto facendo leva sull’incremento della domanda, fermo restando che l’obiettivo dovrebbe essere quello di ottenere dei tassi di sviluppo superiori a quelli del mercato. Un esempio è quello dei negozi di sigarette elettroniche che, non pensando ad una strategia a lungo termine, sono nati a dismisura, in numero maggiore alla domanda sul lungo termine. Accade anche ai negozi di prossimità (alimentari, fruttivendoli…) dove non si applica una strategia ma si cavalca l’onda.

5. Utilizzo della capacità produttiva: il livello di utilizzo della capacità produttiva ha un’elevata influenza sui costi unitari di produzione e dunque sulla redditività dell’impresa.

6. Caratteristiche del business: costi fissi, deperibilità, costi di stoccaggio. Le imprese che operano in settori ad alta intensità di capitale o che offrono prodotti deperibili o con elevati costi di stoccaggio, in determinate circostanze, devono promuovere la vendita dei propri beni o servizi a prezzi ribassati per evitare delle perdite. Questo però può causare un incremento della concorrenza e una riduzione dei profitti complessivi del settore.

7. Presenza di barriere all’uscita: anche la presenza di barriere all’uscita influisce sul grado di rivalità di un settore. Ad esempio, un’impresa che opera nel settore dell’acciaio ha sostenuto ingenti investimenti nello stabilimento produttivo (impianti, fornaci...) e se abbandonasse il settore quegli investimenti andrebbero perduti. In altri casi, le barriere all’uscita possono essere legate ai rapporti istituzionali dell’impresa con il governo, la pubblica amministrazione o i sindacati, che per varie ragioni potrebbero opporsi alla chiusura di impianti e stabilimenti produttivi. In qualche caso, infine, persino i legami emotivi con i dipendenti (soprattutto per le PMI) o verso il business possono incidere nella scelta del management di non abbandonare l’attività.

Le barriere d’entrata

Un rendimento di capitale superiore al costo del capitale all’interno di un settore ha un effetto di attrazione su imprese esterne e se non esistono barriere all’entrata, scende il tasso di profittabilità all’interno del settore. Un settore senza barriere all’entrata e all’uscita è detto contendibile.

Tipi di barriere all’entrata

Esistono vari tipi di barriere all'entrata come:

• fabbisogni di capitale
• economie di scala
• vantaggi assoluti di costo
• differenziazione di prodotto
• accesso a canali distributivi
• barriere istituzionali e legali
• ritorsione
• efficacia delle barriere all’entrata

La concorrenza dei prodotti sostitutivi

È la propensione degli acquirenti alla sostituzione di prodotti alternativi. Determina la variazione di prezzi e profitti. Quanto più sono complessi i bisogni soddisfatti da un prodotto, e quanto più è difficile percepire le differenze nelle prestazioni, tanto più basso è il ricorso dei consumatori a prodotti sostitutivi sulla base delle differenze nei prezzi.

Tipologie di domanda

• Domanda anelastica: l’assenza di sostituti di un prodotto, come nel caso della benzina o delle sigarette, comporta una relativa insensibilità al prezzo da parte dei consumatori.
• Domanda elastica: l’esistenza di prodotti sostitutivi comporta uno spostamento delle preferenze del consumatore in risposta a un incremento del prezzo del prodotto.

I limiti dell’analisi di settore

La redditività del settore di appartenenza influenza quindi solo marginalmente la redditività finale dell’impresa: studi empirici rivelano un impatto sul livello di redditività inferiore al 20%.

Non sempre la struttura di settore determina il comportamento delle imprese, ma le imprese possono trasformare interi settori:

• Ipercompetizione: l’impatto dirompente di certe tecnologie e dell’internazionalizzazione determina, per certi settori, l’instabilità delle strutture e la transitorietà del vantaggio competitivo.
• Settori winner-take-all: in certi settori, il leader di mercato può accaparrarsi tutti i profitti rendendo irrilevante la nozione di attrattività del settore (esempio: Google).

Esternalità di rete

È il beneficio che un individuo trae dall'utilizzo di un bene, che cresce all’aumentare del numero di utilizzatori di quel bene.

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