L'analisi dei concorrenti

Appunti di lezione universitaria

L'analisi dei concorrenti

Università = UniBo Livello = Triennale Laurea = Informatica per il Management Insegnamento = Strategia Aziendale Prof Scarito

Ultimo aggiornamento

06/09/2025 17:58

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Capitolo 3: l’analisi dei concorrenti

Tipologie di prodotto

I prodotti sostitutivi riducono il valore di un prodotto (e possono essere una minaccia), mentre i prodotti complementari aumentano il valore di un prodotto. Quando due prodotti sono complementari, i profitti affluiscono al fornitore che riesce a costituire una posizione di mercato più forte.

Ecosistemi di imprese

L’ambiente in cui operano le imprese si può estendere ben oltre i confini del settore. Un ecosistema di imprese descrive la comunità di organizzazioni, istituzioni e individui che hanno un impatto sull’attività di impresa.

All’interno degli ecosistemi di imprese il valore migra tra le sue diverse parti grazie a cambiamenti nella tecnologia, nella legislazione, nelle preferenze dei consumatori, ma anche grazie alle azioni delle singole imprese.

Vanno identificati i potenziali “colli di bottiglia”, cioè quelle attività che creano un valore per i clienti significativo e possono essere controllate da un’impresa. A tal fine bisogna:

• diventare “guardiani della qualità”
• diventare insostituibili
• avvantaggiarsi dei cambiamenti nei bisogni dei clienti
• (se possibile) ridefinire la catena del valore: si riesce ad ottenere un vantaggio da questa ridefinizione a livello concorrenziale.

Modello di business

Per creare valore all’interno di ecosistemi costruiti attorno alle tecnologie digitali è sempre più rilevante l’uso del modello di business che specifica la logica centrale per la creazione del valore. Questi modelli sono le proiezioni per creare valore, sotto forma di grafico.

Il value-capture model

Un approccio, variamente descritto come modello di cattura del valore (Value-Capture Model, VCM), “strategia fondata sul valore” (Value-Based Strategy, VBS), o “modello biformale” (Bi-form Model, BM), introdotto inizialmente da Adam M. Brandenburger e Harborne W. Stuart Jr, si è successivamente sviluppato in uno schema di analisi strategica che combina ampiezza di respiro e rigore analitico.

Secondo tale schema, l’impresa è immersa in un’ampia rete di transazioni tra parti diverse e l’approccio prevede di definire quali siano i limiti dell’ammontare di valore di cui un’impresa si può appropriare.

La teoria dei giochi

Questa teoria aiuta a capire se i due soggetti in atto fanno delle mosse e contromosse, detto anche dilemma del prigioniero, perché è come se ci fossero due accusati dello stesso crimine in due sale interrogatori differenti.

Le strategie dominanti sono le strategie che, se messe in atto, qualsiasi mossa sia quella dell’avversario, quella attuata sarà sempre quella vincente. La teoria dei giochi riporta alla possibilità di esaminare le mosse del concorrente, ma un grande limite è rappresentato dal fatto che non si sanno in anticipo le mosse dei concorrenti.

I principali vantaggi derivanti dall’applicazione della teoria dei giochi sono: 1. Collocazione delle decisioni strategiche in una cornice di riferimento, definita da:

  a. il riconoscimento dei giocatori  
  b. le opzioni di ciascun giocatore  
  c. quali saranno gli esiti (payoffs) risultanti da ogni combinazione delle opzioni  
  d. la sequenza delle decisioni

2. Previsione dell’esito delle situazioni competitive e delle scelte strategiche ottimali.

In termini di concorrenza tra le imprese, la teoria dei giochi indica i seguenti cinque tipi di comportamento strategico attraverso cui influenzare i risultati competitivi:

1. La cooperazione: mentre lo schema delle cinque forze competitive di Porter dà molta importanza alle relazioni competitive tra imprese, il concetto di “coopetizione” (co-opetition) riconosce il carattere dualistico, competitivo/cooperativo, delle relazioni fra imprese. 2. La dissuasione: consiste nell’imporre agli altri attori dei costi, nel caso in cui adottino comportamenti considerati non desiderabili.

  Per essere efficace la dissuasione deve essere credibile. In questo caso si attuano delle strategie per far credere alle aziende che vogliono entrare nel settore che sia molto costoso (e quindi poco appetibile per i possibili competitors entranti).  

  Esempio di dissuasione: è solitamente attuata da multinazionali come 3M, che opera in settori diversissimi, i quali forniscono materie prime per altre aziende che magari operano nel settore del diretto competitor, obbligando così il competitor a comprare a prezzi vantaggiosi le materie prime, scoraggiandone l’ingresso.

3. Il coinvolgimento (commitment): è una strategia apparentemente irrazionale, in quanto elimina le opzioni strategiche.

  * Hard/Soft Commitment: è la disponibilità a impegnarsi in una concorrenza più o meno aggressiva e la scelta di un hard o un soft commitment può avere ricadute sui profitti dell’impresa, a seconda dell’ambito in cui esso viene applicato.

4. Il cambiamento della struttura del gioco: ci possono essere alleanze e accordi che aumentano le dimensioni del mercato e/o creano barriere all’entrata, con la creazione di concorrenza che porta ad una diffusione di standard tecnici.

5. I segnali: sono comunicazioni selettive, mirate all’ottenimento di una particolare reazione (vedi attacchi diversivi e informazioni false).

  La credibilità e la verosimiglianza dei segnali dipende spesso dalla reputazione dell’azienda e molte aziende USA hanno uffici atti a recepire i segnali del mercato.

Punti di forza della teoria dei giochi

• studio delle contromosse dei competitors;
• rigorosità del sistema.

Punti di debolezza

• limitata applicabilità a situazioni reali;
• migliore applicabilità nella spiegazione del passato, più che nella previsione del futuro;
• tratta principalmente di situazioni con giocatori simili con opzioni strategiche analoghe.

Utilità

I giocatori sono sempre molto simili, ma non troppo, come ad esempio hanno lo stesso settore di appartenenza ma non lo stesso prodotto, che crea un punto di debolezza. L’approccio è più dinamico di quello di Porter, quindi è un miglioramento, anche se è un'analisi basata sul passato.

Schema di analisi dei concorrenti

La raccolta delle informazioni sui concorrenti è finalizzata a:

1. prevedere le loro strategie future;
2. prevedere le loro reazioni a iniziative prese da altre imprese;
3. determinare come può essere influenzato il loro comportamento.

Si rileva spesso una difficoltà nel definire il limite legale tra raccolta lecita o illecita di informazioni (spionaggio industriale).

Lo schema di Porter

È basato su 4 fasi: 1. Strategia: qual è la strategia del concorrente. 2. Obiettivi: gli obiettivi del competitor, per capire gli obiettivi di redditività del settore o dell’impresa. 3. Valutazione: valutazione dell’azienda e del settore del concorrente. 4. Risorse e competenze: i punti di forza del concorrente.

L’applicazione dei risultati

È utilizzata per prevedere le più probabili iniziative competitive del concorrente. Dà inoltre soluzioni su come influenzare le azioni dei competitor.

La segmentazione

È il processo di disaggregazione dei mercati in settori specifici e si passa da un'analisi macroscopica a una microscopica.

La segmentazione si divide in più fasi: 1. identificazione delle variabili chiave di segmentazione; 2. costruzione di una matrice di segmentazione; 3. analisi dell’attrattività di un segmento; 4. identificazione dei fattori critici di successo del segmento; 5. selezione del segmento obiettivo.

Le caratteristiche degli acquirenti

Alla base di una segmentazione ci sono dei passi da eseguire: il primo passo è capire le caratteristiche degli acquirenti e del prodotto. Per gli acquirenti si possono avere diverse tipologie (industriali e domestici) e i vari canali di distribuzione.

Le caratteristiche dei prodotti

Sono date da tutte le caratteristiche uniche del prodotto.

Esempio automobilistico

Mercato automobilistico mondiale.

1. Identificazione delle variabili di segmentazione e le categorie chiave: le possibili variabili di segmentazione possono essere: prezzo, dimensione, cilindrata, forma, tipo di acquirente (vendita al dettaglio/flotta) e mercato geografico.

  Si può ridurre il numero delle variabili di segmentazione; in particolare, prezzo, dimensione e cilindrata tendono a essere fortemente correlati.  
  Altre variabili identificano chiaramente mercati distinti (ad esempio, regioni geografiche e mercati nazionali).

2. Costruzione della matrice di segmentazione: la matrice di segmentazione mostra nelle colonne le regioni geografiche e nelle righe i tipi di prodotto.

  I tipi di prodotto sono combinazioni di variabili: prezzo, dimensione, forma e tipo di carburazione.

3. Analisi dell’attrattività del segmento: l’applicazione dell’analisi delle cinque forze competitive di Porter ai segmenti individuali indica l’attrattività dei mercati in crescita in Asia e in America Latina (soprattutto per le auto di lusso) rispetto ai mercati europeo e nordamericano, saturi e caratterizzati da eccesso di produzione. In questi mercati maturi i segmenti delle vetture elettriche e ibride possono risultare appetibili per la scarsità di concorrenti e l’assenza di capacità in eccesso.

4. Identificazione dei fattori critici di successo del segmento.

5. Analisi dei fattori positivi di segmenti ampi contro quelli di segmenti stretti. Dato il potenziale di condivisione della tecnologia, del design, dei componenti tra i vari modelli, tutti i segmenti di prodotto sono dominati da produttori su larga scala, attivi in ciascuno di essi. In termini di segmenti geografici, i produttori che si sono concentrati su mercati nazionali sono sopravvissuti solo nei mercati più grandi (principalmente, la Cina).

Quando si crea la matrice di segmentazione, si ottengono delle informazioni per comprendere l’attrattività di settore, trovando determinati soggetti che possono identificarsi come leader di un segmento piuttosto che un altro.

La segmentazione può essere:

• orizzontale: disaggregazione per prodotti, aree geografiche e gruppi di clienti. La segmentazione orizzontale è legata ad una matrice di segmentazione tradizionale.
• verticale: individuazione di attività con differenti catene del valore (con riferimento ad esempio, al profitto generato, alla capitalizzazione di mercato).

All’interno della segmentazione verticale, è possibile rilevare la composizione dei profitti totali di un settore (4 fasi, secondo Bain&Co.): a. definizione dei confini delle attività che contribuiscono ai profitti totali; b. stima dei profitti totali del settore; c. stima dei profitti di ciascuna attività, che fa parte della catena del valore del settore; d. controllo e quadratura dei calcoli.

Gruppo strategico

Gruppo di imprese in un settore, che persegue scelte strategiche uguali o simili con riferimento a determinate dimensioni, usate come basi di classificazione. Sono aziende di uno stesso settore con le stesse caratteristiche nello stesso settore. Serve a identificare aziende simili e ad analizzare gli spazi liberi di mercato, in modo di posizionarsi in nicchie di mercato (che diventano strategiche).

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