Le competenze nell'analisi interna
| Appunti di lezione universitaria |
| Le competenze nell'analisi interna |
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Università = UniBo
Livello = Triennale
Laurea = Informatica per il Management
Insegnamento = Strategia Aziendale Prof Scarito
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| Ultimo aggiornamento |
| 06/09/2025 18:11 |
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| Allegati |
| (nessun allegato) |
Capitolo 5: l'analisi interna, le competenze
Le competenze
Le competenze vengono discusse in modo diverso, da accademico ad accademico e ognuno con la propria filosofia.
Definizione: le competenze riguardano la capacità di svolgere attività e processi, coordinando l’impiego delle risorse, umane in primo luogo, perseguendo un obiettivo specifico. Rappresentano il “come” del vantaggio competitivo.
Esempio: Amazon ha competenze distintive nei processi logistici e nel customer service (specialmente in quest’ultimo), mentre Google nell’innovazione e nella gestione dei big data.
Tipologie di competenze
Esistono diversi filoni di pensiero sulle tipologie.
Nel primo caso si parla di:
- Competenze distintive: idea già consolidata da tempo, basata sulle competenze proprie dell’azienda rispetto a quelle dei competitors, studiate da molto tempo.
- Competenze di base: sono le capacità essenziali per la strategia e la performance di un’impresa (Hamel e Prahalad).
La strategia dell’impresa deve poggiare anzitutto sulle competenze distintive e strategiche. Per il secondo filone di pensiero:
- Competenze distintive: riguardano attività e processi che l’impresa è in grado di svolgere meglio dei concorrenti.
- Competenze strategiche: concernono attività e processi che l’impresa è in grado di svolgere in maniera eccellente e che hanno un’importanza strategica in uno specifico business.
Questa strategia crea valore all’interno del settore e non solo all’interno dell'azienda stessa, coinvolgendo tutti gli attori presenti, incluso il cliente.
La terza filosofia si basa sui processi organizzativi e di innovazione:
- Competenze organizzative: relative alla capacità di selezionare, organizzare e destinare risorse per raggiungere un obiettivo di business.
- Competenze dinamiche: riguardano la capacità dell’impresa di integrare, costruire, riconfigurare le competenze interne ed esterne per rispondere ai cambiamenti dell’ambiente.
È una strategia basata sull’evoluzione dello studio delle competenze distintive e di base a dinamiche.
Nei contesti competitivi odierni, caratterizzati da un’estrema variabilità e mutevolezza, una buona dotazione di competenze dinamiche risulta essere indispensabile per il mantenimento del vantaggio competitivo nel tempo.
Le capacità
Non tutti gli accademici trattano i termini allo stesso modo: per Grant è possibile usare i termini “capacità” e “competenze” in modo intercambiabile.
- Capacità individuali: l’abilità propria di una persona di eseguire un’attività in modo soddisfacente, o portare a termine con successo un compito.
- Capacità di gruppo: abilità di fare "gioco di squadra", in cui ogni giocatore "mette a disposizione" le sue risorse e capacità individuali per raggiungere, insieme agli altri giocatori, lo scopo della squadra. Sono competenze che riguardano insiemi di individui, che creano un elemento estremamente rilevante all’interno della realtà aziendale.
- Capacità di impresa od organizzative: capacità di garantire e sviluppare il buon funzionamento del modello organizzativo aziendale.
La competenza organizzativa
Definizione: è la capacità di un’impresa di destinare risorse per raggiungere un obiettivo finale desiderato. È necessario che l’impresa analizzi in modo sistematico le proprie competenze e generalmente vengono impiegati due approcci:
- l’analisi funzionale
- l’analisi della catena del valore
Analisi funzionale
Definizione: l’analisi funzionale identifica le competenze organizzative in relazione alle principali aree funzionali dell’impresa. Le competenze sono individuate tramite l’analisi di ogni singola funzione di un'impresa, che includono generalmente: gli acquisti, la logistica, il design, lo sviluppo di prodotti, il marketing, le vendite, l’ufficio legale, i sistemi informatici, le relazioni con l’amministrazione statale, le relazioni pubbliche e la comunicazione.
Analisi della catena del valore di Porter
Definizione: l’analisi della catena del valore identifica una catena sequenziale delle principali attività dell’impresa. La catena del valore proposta da Porter è un modello di analisi strategica che scompone il business dell’organizzazione nelle sue principali attività al fine di evidenziare in che modo ciascuna di esse, concatenata con le altre, contribuisca alla generazione del valore aggiunto complessivo e alla costruzione dei vantaggi competitivi.
Porter, diversamente dall’approccio dell’analisi funzionale, ha l’obiettivo di scomporre il business nella principale attività dell’impresa, per capire il contributo di ogni singola unità all’impresa vista globalmente nel suo insieme.
Il modello distingue due tipologie di attività:
1. Le attività primarie: le quali compongono il processo produttivo che parte dal ricevimento degli input, passa per la loro trasformazione, fino ad arrivare alla collocazione sul mercato degli output realizzati.
Queste attività sono tutte le fasi di un processo che trasformano l’input fino all’output (prodotto finito). Le macro-attività primarie sono 5: a. logistica in entrata b. produzione c. logistica in uscita d. marketing e vendite e. CRM (customer relationship management) e servizi post-vendita.
2. Le attività di supporto: vengono realizzate per dare servizio alle attività primarie e dunque per consentirne il migliore svolgimento.
Le macro-attività di supporto sono 4: a. infrastrutture dell’impresa (general management, organizzazione, amministrazione) b. gestione delle risorse umane c. gestione della tecnologia, sistemi informativi e ricerca e sviluppo d. approvvigionamenti.
La catena del valore di Porter non consente solo di delineare un framework di analisi (un quadro di analisi sull’impresa) delle principali attività su cui l’impresa può basare la creazione di valore, ma anche di delineare i principali punti di forza e di debolezza che caratterizzano l’organizzazione.
Il modello però presenta delle evidenti limitazioni:
- non consente di fare dei confronti con i concorrenti e dunque di identificare in quali attività l’impresa è migliore (o peggiore) rispetto ai suoi concorrenti principali;
- inoltre, la catena del valore non ci aiuta a individuare le risorse distintive critiche e perciò strategiche nello specifico business.
Questa è un tipo di analisi utile all’impresa stessa ma non serve a comprendere il confronto settoriale tra imprese.
Le routine organizzative
Definizione: sono modi di lavorare regolari e prevedibili, che si sostanziano in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui. Sono basate sulla conoscenza tacita e sulla reciproca intesa tra i membri del team e solitamente c’è una difficoltà oggettiva da parte di tutti i membri del team a descrivere l’articolazione della routine. La stesura della routine serve a tradurre le direttive e le prassi operative in competenze.
Risorse, competenze e risultati economici
Dopo aver identificato le principali risorse e competenze di un’organizzazione, ci sono due questioni fondamentali da tenere in considerazione per creare valore: 1. l’importanza strategica delle specifiche risorse e competenze dell’impresa, 2. la loro forza relativa rispetto a quelle dei concorrenti.
I profitti derivati dall’impiego di risorse e competenze derivano dalla: 1. capacità di conseguire un vantaggio competitivo, 2. capacità di mantenere il vantaggio competitivo, 3. capacità di sfruttare appieno il vantaggio competitivo.
Conseguimento del vantaggio competitivo
Affinché una risorsa o una competenza possa determinare un vantaggio competitivo, devono essere presenti due condizioni: 1. Rilevanza: una determinata risorsa o competenza deve essere rilevante in relazione ai fattori critici di successo del mercato: in particolare, deve essere capace di creare valore per i clienti. 2. Scarsità: una risorsa o una competenza largamente disponibile all’interno di un settore potrebbe essere essenziale, ma non essere sufficiente, per conseguire un vantaggio competitivo (poco diffuse nell’ambito delle imprese concorrenti).
Mantenimento del vantaggio competitivo
Una volta stabilito, il vantaggio competitivo tende a erodersi; esistono tre caratteristiche delle risorse e delle competenze che determinano la sostenibilità del vantaggio competitivo nel tempo:
1. Durata: più una risorsa è durevole, maggiore è la sua capacità di supportare un vantaggio competitivo nel lungo termine.
Se per esempio, delle risorse finanziarie permangono nel tempo, si hanno più probabilità di mantenere tale vantaggio.
2. Trasferibilità: il vantaggio competitivo è sminuito dalla possibilità di essere imitato dai concorrenti.
Se risorse e capacità sono trasferibili tra le imprese, ad esempio, se possono essere acquistate o vendute, allora qualunque vantaggio competitivo che si fonda su di esse risulterà erodibile.
3. Replicabilità: se un’impresa non può comprare una risorsa, o una capacità, la deve costruire.
Le tecnologie non protette da brevetti possono essere imitate facilmente dai concorrenti.
4. Appropriabilità: l’impresa deve poter acquisire un controllo proprietario escludendone i concorrenti.
Implicazioni strategiche
La prima attività è assicurarsi che i principali punti di forza dell’impresa siano impiegati al meglio. Se un’azienda ha pochi punti di forza, allora adottare una strategia di nicchia può essere una buona idea.
La trasformazione dei punti deboli in punti di forza tende, per la maggior parte delle aziende, a costituire un obiettivo di lungo periodo. La soluzione decisiva, e spesso di maggiore successo, riguardo alla presenza di punti deboli nelle funzioni essenziali è l’esternalizzazione (outsourcing). Una strategia brillante può consentire a un’impresa di azzerare la vulnerabilità dei propri punti deboli e trasformare le proprie caratteristiche in virtù.
Per quelle risorse e competenze in cui un’impresa è particolarmente forte, ma che non sembrano essere fonti importanti di vantaggio competitivo difendibile, un modo di affrontare il problema può essere il disinvestimento selettivo. Tuttavia, così come le imprese possono trasformare apparenti punti deboli in punti di forza competitivi, è possibile sviluppare strategie innovative che trasformino punti di forza irrilevanti in risorse e competenze di grande valore.
I risultati dell’analisi delle risorse e delle competenze dipendono strettamente dalla più o meno ampia definizione del settore in cui l’impresa agisce.
Dopo aver descritto le risorse e le competenze chiave di un’organizzazione e identificato i suoi punti di forza e di debolezza, si possono formulare strategie attraverso cui l’organizzazione può sfruttare le proprie forze e minimizzare la vulnerabilità dei suoi punti di debolezza.
