Le forme organizzative

Appunti di lezione universitaria

Le forme organizzative

Università = UniBo Livello = Triennale Laurea = Informatica per il Management Insegnamento = Strategia Aziendale Prof Scarito

Ultimo aggiornamento

06/09/2025 18:15

Fonti

Slide del docente

Allegati

(nessun allegato)

Capitolo 6: le forme organizzative

Dalla formulazione alla implementazione della strategia

Affinché una strategia possa portare a dei risultati, essa deve essere supportata dall’impegno e tradotta in piani d’azione. In passato, la gestione era strategica e considerata come un processo a due fasi: 1. la formulazione 2. l’implementazione

In seguito, l’ideologia è cambiata: secondo Henry Mintzberg la strategia è una interazione tra la formulazione e l’implementazione e non sono due forme distinte, anzi, sono fortemente interconnesse. La prospettiva di strategia come processo, ha sottolineato come in corso di implementazione la strategia deliberata sia riformulata e ridirezionata alla luce della strategia emergente.

La strategia deliberata è una strategia che viene definita seguendo un processo di pianificazione strutturato, in coerenza con la missione e nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione, da parte della dirigenza aziendale. La strategia emergente, invece, è l’insieme di decisioni strategiche che adattano la strategia deliberata ai cambiamenti delle circostanze esterne.

Il ciclo annuale di pianificazione aziendale

Il ciclo di pianificazione strategica: la maggior parte delle grandi aziende adotta regolari processi di pianificazione strategica (di norma ogni anno, a volte ogni due anni) il cui risultato confluisce in un documento approvato dal consiglio d’amministrazione che offre un piano di sviluppo dell’azienda per i successivi 3-5 anni.

Impostazione del contesto

linee guida, previsioni, assunzioni. L’amministratore delegato dà in genere inizio al processo indicando delle priorità strategiche, influenzate dal resoconto ottenuto rivedendo i risultati precedenti. In aggiunta, l’unità di pianificazione strategica può offrire assunti o previsioni capaci di fornire a tutte le unità organizzative una base comune per la pianificazione strategica.

Business plan Sulla base di tali priorità e assunti nella pianificazione, le diverse unità organizzative, come le divisioni di prodotto, dipartimenti funzionali e unità geografiche, creano piani strategici poi commentati e discussi dal top management.

Piano di gruppo Una volta approvati, i business plan vengono integrati per creare il piano strategico di gruppo, poi presentato al consiglio d’amministrazione per essere approvato.

Budget di spesa I budget di spesa forniscono un collegamento tra la strategia e l’allocazione delle risorse. Quando le unità dell’organizzazione preparano i loro business plan, indicano i principali progetti che pensano di intraprendere durante il periodo di pianificazione e le spese di capitale previste. Quando aggrega i business plan per creare il piano di gruppo, il top management stabilisce budget di spesa sia per l’azienda nel suo insieme sia per le singole unità.

Piani operativi e obiettivi di risultato L’implementazione della strategia richiede la scomposizione dei piani strategici in una serie di piani a breve termine, che forniscono una base comune d’azione e di monitoraggio del risultato. Il piano annuale operativo si fonda su una serie di obiettivi di risultato che derivano dal piano strategico. Questi obiettivi sono sia finanziari (crescita delle vendite, margini, ritorno sul capitale) sia operativi (cicli d’inventario, tasso di difetto, numero di punti vendita aperti).

La progettazione organizzativa

Definizione: serve a tradurre le intenzioni in azioni richiede la messa in atto di processi organizzativi. Per comprendere che cosa tali processi implichino bisogna prima capire perché le imprese esistono: attraverso la specializzazione del lavoro consentono una produzione efficiente.

Due problemi sono implicati nella specializzazione:

• il problema della cooperazione: cioè l’allineamento degli interessi di individui con obiettivi divergenti;
• il problema del coordinamento: cioè, anche in assenza di obiettivi in conflitto, come fanno gli individui ad armonizzare le loro differenti attività.

La cooperazione

Deriva dal fatto che nelle organizzazioni i membri tendono a porsi obiettivi conflittuali; il disallineamento degli obiettivi viene tradizionalmente analizzato nei termini della relazione di agenzia (cioè si deve monitorare che l’“agente” operi effettivamente negli interessi del “soggetto principale”, che rappresenta nello specifico gli interessi dell’impresa).

Un’attenzione particolare è stata data ai problemi di agenzia esistenti tra i proprietari (gli azionisti) e i manager. I problemi di agenzia riguardano l’intera gerarchia aziendale: anche i dipendenti tendono a perseguire i propri interessi personali, invece che quelli della loro organizzazione.

Problemi di agenzia nella cooperazione

I problemi di agenzia nella cooperazione interessano tutti i livelli gerarchici e pongono in conflitto i diversi “sotto-obiettivi” delle varie unità organizzative (logica delle vendite contro la logica della produzione).

I conflitti più tipici si vengono a determinare tra le differenti funzioni: le vendite vogliono compiacere i clienti, la produzione vuole massimizzare l’output, la R&S vuole introdurre nuovi e sensazionali prodotti, mentre la finanza si preoccupa dell’andamento economico.

La direzione aziendale utilizza dei meccanismi di controllo per il riallineamento degli obiettivi: 1. La supervisione gerarchica: è uno dei meccanismi di controllo più tipici: i manager monitorano comportamenti e prestazioni dei subordinati utilizzando incentivi positivi e negativi.

  L’incentivo positivo principale è costituito dall’opportunità di una promozione a livelli gerarchici più elevati; gli incentivi negativi sono il licenziamento e la rimozione dall’incarico.

2. Gli incentivi di performance: legano premi e risultati e hanno il vantaggio di essere incentivi forti, in quanto sono legati ai risultati conseguiti ed evitano il ricorso a costosi sistemi di monitoraggio e supervisione dei dipendenti.

  La remunerazione legata alla performance diventa meno efficace quando i dipendenti lavorano in team oppure in attività il cui output è difficile da misurare.

3. La condivisione dei valori: alcune organizzazioni riescono a conseguire elevati livelli di collaborazione e bassi livelli di conflittualità sugli obiettivi senza ricorrere né a controlli punitivi, né a incentivi collegati alla performance.

  I membri di comunità religiose, organizzazioni di beneficenza, associazioni e organizzazioni di volontariato condividono solitamente valori che servono uno scopo comune. I valori di un’organizzazione sono uno degli elementi costitutivi della cultura dell’organizzazione.

L’implementazione della strategia richiede leadership e la persuasione. Il linguaggio riveste un ruolo centrale, sia per concepire la strategia sia per implementarla. La leadership richiede la capacità di influenzare gli altri, per cui la retorica, cioè l’uso del linguaggio a scopi persuasivi, risulta essere un’abilità fondamentale.

Problemi di coordinamento

Come si mettono d’accordo le diverse unità organizzative, tramite 3 metodi:

• Le norme e le direttive: una caratteristica di base dell’impresa è l’esistenza di contratti di lavoro standard tramite la cui sottoscrizione l’individuo acconsente a svolgere un certo numero di compiti, in accordo con quanto richiesto dal datore di lavoro.

 Ciò permette ai dirigenti di esercitare la propria autorità ricorrendo a regole generali e a direttive specifiche.

• L’adattamento reciproco: la forma più semplice di coordinamento implica l’adattamento reciproco degli individui impegnati in compiti correlati.

 Tale adattamento reciproco avviene nei team senza un leader ed è particolarmente adatto a nuove attività in cui non è possibile istituire routine.

• Le routine: cioè sequenze regolari e prevedibili di azioni individuali coordinate.

 In caso di attività ricorrenti il coordinamento diventa routinizzato e le routine organizzative sono “sequenze regolari e prevedibili di azioni individuali coordinate” che costituiscono il fondamento delle competenze organizzative.  
 Le routine sono essenziali nelle attività caratterizzate da una stretta interdipendenza fra individui, che si tratti di un semplice incarico produttivo (servire i clienti da Starbucks) o di un’attività più complessa (impiantare un bypass cardiaco).

La progettazione organizzativa

Per tradurre la strategia in azione è importante sviluppare competenze organizzative. Per generare competenze organizzative è necessario integrare le risorse in maniera efficace attraverso:

• processi
• motivazione
• struttura

Tutte le organizzazioni sono, in qualche misura, strutturate gerarchicamente. Bisogna quindi:

• definire le unità organizzative all’interno della gerarchia;
• esaminare come queste unità siano configurate all’interno della struttura complessiva dell’azienda;
• comprendere la formalizzazione all’interno delle organizzazioni e i meriti relativi delle strutture meccanicistiche e organiche.

La gerarchia

La gerarchia è la caratteristica fondamentale di ogni organizzazione, a eccezione di quelle più semplici, e rappresenta lo strumento principale per ottenere il coordinamento e la cooperazione. È un sistema di controllo fondato sull’esercizio dell’autorità: ciascun membro dell’organizzazione riferisce al membro del livello superiore, e tutti hanno membri subordinati da supervisionare e monitorare; è una caratteristica fondamentale della burocrazia. Secondo Max Weber, la burocrazia costituisce la maniera più efficiente e razionale di organizzare le attività umane (meccanismo di cooperazione). Essa implica:

• che ogni ufficio di basso livello sia sotto il controllo e la supervisione di uno di livello più elevato;
• una sistematica divisione del lavoro;
• una formalizzazione nella redazione di atti, decisioni e regole amministrative;
• una gestione del lavoro retta da un insieme di norme standardizzate e procedure operative;
• la fiducia nella legalità delle norme promulgate e nel diritto da parte di chi è in possesso dell’autorità sulla base di tali norme a emettere ordini.

La modularità (meccanismo di coordinazione), indica la suddivisione di sistemi complessi in componenti organizzate gerarchicamente. In queste strutture modulari sono presenti 2 fondamentali vantaggi:

• risparmio sul coordinamento: riduzione dell’ammontare di comunicazioni necessarie al coordinamento
• adattabilità dei sottosistemi: della gerarchia agiscono con un certo grado di indipendenza dagli altri sottosistemi

Le strutture organizzative

Una volta definite le unità organizzative, queste vanno integrate tra loro in strutture organizzative (anche se non è raro trovare anche delle forme strutturali ibride). Le 3 principali strutture organizzative sono:

• La struttura funzionale: è la struttura tipica di imprese che operano in un solo settore e permette: un elevato grado di controllo centralizzato, di sfruttare le economie di scala e lo sviluppo dell’apprendimento e delle competenze.

 Esempio: compagnia aerea

• La struttura multidivisionale: è la preferita dai gruppi industriali che operano in più settori. La peculiarità è la possibilità di decentrare il processo decisionale, è costituita da un’organizzazione modulare a legami deboli, è la possibilità di applicare un sistema di gestione comune ai differenti business, uno sviluppo di competenze di leadership attraverso l’autonomia delle singole divisioni.

È divisa principalmente su 3 livelli:

• direzione centrale
• divisione
• unità di business.

• La struttura a matrice: qualunque sia il principale criterio di raggruppamento delle unità organizzative, tutte le imprese multiprodotto, multifunzionali, multinazionali (geograficamente diffuse), devono effettuare il coordinamento fra le tre dimensioni.

 Le strutture organizzative che formalizzano il coordinamento e il controllo tra più dimensioni sono denominate “strutture a matrice”.  
 Il controllo e coordinamento di più dimensioni, una dimensione spesso tende a essere dominante, nel tempo tende a concentrare i sistemi formali di coordinamento e controllo su una dimensione, lasciando le altre dimensioni prevalentemente informali.

Le forme d’impresa

Durante gli anni ’50 la scuola delle relazioni umane riconobbe l’importanza delle relazioni sociali all’interno delle organizzazioni. Diversi tipi di gestione organizzativa:

• Forme meccanicistiche: dominate dalla burocrazia
• Forme organiche: flessibili, caratterizzate da reciproco adattamento, meno formalizzate.

La continua evoluzione dell’ambiente richiede un continuo adattamento. In questo caso, il sistema burocratico è deficitario di una necessaria flessibilità.

     ← Precedente

     Indice dell'insegnamento

     Successiva →