IL vantaggio competitivo

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IL vantaggio competitivo

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06/09/2025 18:17

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Capitolo 7: il vantaggio competitivo

La creazione del vantaggio competitivo

Vantaggio competitivo: è la capacità di distinguersi sul mercato favorevolmente rispetto alla concorrenza e per questa via ottenere una profittabilità superiore.

Un’azienda ottiene generalmente un vantaggio competitivo quando, rispetto ai suoi rivali, vanta una redditività superiore per un tempo continuativo. Non sempre il raggiungimento di un vantaggio competitivo è legato a una maggiore redditività.

La nascita del vantaggio competitivo è legata a questo schema:

Le fonti del cambiamento possono essere di carattere interno o esterno. Il vantaggio competitivo dipende da cambiamenti esterni quando questi hanno effetti diversi sulle imprese a causa delle loro differenze, tra l’altro, in termini di risorse e competenze.

I cambiamenti esterni possono creare opportunità imprenditoriali che per essere sfruttate dalle imprese richiedono:

• anticipazione
• agilità (capacità di reazione ai cambiamenti esterni).

Il primo dei requisiti necessari per reagire rapidamente è l’informazione; con il diminuire dell’efficacia della tradizionale attività di previsione economica e di mercato, le imprese tendono ad affidarsi sempre più a “sistemi di preallarme” basati su relazioni dirette con clienti, fornitori e concorrenti, e tendono poi a comprimere i loro cicli produttivi per processare le informazioni più velocemente.

Il vantaggio competitivo può essere generato internamente attraverso l’innovazione strategica. L’innovazione di solito è concepita come l’applicazione di una nuova tecnologia e in questa sede si introducono nuovi metodi per soddisfare i clienti e competere con i concorrenti.

L’innovazione del modello di business

• Nuovi modelli di settore (modello di fast-fashion): Zara per esempio riduce il gap tra la progettazione e la produzione dei capi, dando un forte turn over alle proprie collezioni.
• Nuovi modelli di ricavo (la compagnia aerea Virgin America introdusse nuove offerte per i clienti basate su tariffe basse ed esperienze di volo differenziate): si creano delle situazioni standard con tariffe basse.
• Nuovi modelli d’impresa: consistono nella riconfigurazione dei confini d’impresa e delle relazioni con i partner.

 Per esempio l’iPhone di Apple, basato su una fabbricazione esternalizzata e su una rete di fornitori di applicazioni, ha creato un nuovo modello per il settore degli smartphone.

Strategia oceano blu

W. Chan Kim e Renée A. Mauborgne sostengono che le migliori opportunità di business per creare valore siano da rinvenirsi non in settori industriali esistenti in cui vengono seguiti approcci alla competizione convenzionali (quelli che chiamano “oceani rossi”), ma in spazi di mercato non contesi (che essi definiscono “oceani blu”).

Questi ultimi possono essere settori nuovi creati dall’innovazione tecnologica (come l’intelligenza artificiale e la nanotecnologia), ma più probabilmente riguarderanno la creazione di nuovi spazi di mercato all’interno di settori esistenti e attraverso l’uso di tecnologie già note.

Un esempio è Dyson, che si è inserita in un mercato già esistente (quello delle aspirapolveri), creando però un prodotto totalmente innovativo.

Tutto ciò porta a:

• Nuovi segmenti di mercato per prodotti esistenti: ad esempio, la batteria Powerwall di Tesla per immagazzinare energia elettrica in ambienti domestici.
• Riconcettualizzazione di prodotti esistenti: ad esempio, quella operata da Mark Zuckerberg dell’annuario di scuola cartaceo in piattaforma online interattiva.

• Nuove ricombinazioni di caratteristiche del prodotto e riconfigurazioni di catene del valore consolidate che stabiliscono nuove posizioni di vantaggio competitivo: ad esempio, il sistema integrato di gestione degli ordini, assemblaggio e distribuzione di personal computer di Dell, che ha permesso una maggiore velocità di evasione di tali ordini e una scelta per il consumatore senza precedenti.

Per mantenere un vantaggio competitivo bisogna difendersi dall’imitazione, che è la forma più diretta di concorrenza: per mantenere nel tempo il vantaggio competitivo è dunque necessaria la presenza di barriere all’imitazione (possono riguardare un prodotto, un modello…). Per combattere l’imitazione occorre attuare dei meccanismi di isolamento, che siano tarati sul tipo di imitazione competitiva subita.

Per imitare con successo c’è bisogno di 4 aspetti: 1. l’identificazione: del vantaggio competitivo del concorrente 2. l’incentivo, ovvero rilevare una maggiore profittabilità nella scelta d’imitazione 3. la diagnosi della strategia rivale 4. l’acquisizione delle risorse, per attuare l’imitazione.

I meccanismi di isolamento

Alcuni meccanismi di isolamento sono: 1. Nascondere performance superiori alla media (occultamento - identificazione): per scoraggiare i nuovi concorrenti le imprese possono rinunciare alla massimizzazione dei profitti nel breve periodo. 2. La dissuasione e le azioni preventive (dissuasione - incentivo): riuscire a convincere i rivali che l’imitazione non è redditizia, allora può evitare le sfide competitive. Un’impresa può scoraggiare l’imitazione attraverso azioni preventive, cioè occupando nicchie strategiche esistenti o potenziali per ridurre la gamma delle opportunità di investimento disponibili per i nuovi entranti. 3. Ambiguità causale e imitabilità incerta (diagnosi): quando il vantaggio competitivo di un’impresa è multidimensionale e basato su un insieme complesso di risorse e competenze risulta difficile per un concorrente diagnosticare le determinanti del successo. Il risultato dell’ambiguità causale è l’imitabilità incerta. In questo caso non si riescono a identificare gli elementi per i quali l’azienda da imitare sia particolarmente brillante e l’imitabilità è incerta. 4. L’acquisizione di risorse e competenze (l'acquisizione): le barriere all’imitazione sono limiti alla trasferibilità e alla replicabilità delle risorse e delle competenze.

Le fonti del vantaggio competitivo

Due sono i modi in cui un’impresa può realizzare maggiori profitti dei concorrenti: 1. fornendo un prodotto, o un servizio, identico a un prezzo inferiore 2. fornendo un prodotto, o un servizio, differenziato, tale che il cliente sia disposto a pagare un differenziale di prezzo maggiore del costo della differenziazione.

Le Strategie generiche di Porter

Nel perseguire un vantaggio di costo l’obiettivo dell’impresa è quello di diventare il leader di costo (cioè l’impresa che offre il prodotto al prezzo più basso) nel suo settore o nel suo segmento. La differenziazione rispetto ai concorrenti è ottenuta quando l’impresa fornisce qualcosa di unico che ha valore per il cliente al di là di una semplice offerta a basso prezzo (vantaggio di differenziazione).

Combinando i due tipi di vantaggio competitivo con la scelta dell’impresa rispetto alla portata della propria offerta (un mercato ampio o un segmento ristretto), Porter ha definito tre strategie generiche: 1. leadership di costo: economie di scala e apprendimento, tecniche di produzione e progettazione, costo degli approvvigionamenti, utilizzo della capacità produttiva, efficienza residuale 2. differenziazione 3. focalizzazione.

La leadership di costo

Uno dei tipi di vantaggi competitivi in termini di costo è dato da delle determinanti specifiche, prima tra tutte è l’economia di scala.

L'economia di scala

(maggiore produzione, minore costo unitario): è la riduzione del costo medio che si verifica al crescere della quantità della produzione e della dimensione di un’impresa. Quanto più è elevata la capacità di produzione di un impianto, tanto minore è il costo unitario per ciascuna unità di prodotto, in quanto in un medesimo periodo di tempo l’impianto può produrre una maggiore quantità di prodotti (il costo si distribuisce su una quantità maggiore).

Le economie di scala derivano da tre fonti principali: 1. Relazioni tecniche input-output: in molte attività aumenti di output non richiedono aumenti proporzionali di input.

  Per esempio: un serbatoio per il petrolio della capacità di 10.000 barili non costa cinque volte di più di un serbatoio di 2.000 barili. Gli input e gli output non sono legati direttamente da costi direttamente proporzionali.

2. Indivisibilità: molte risorse e attività sono indivisibili, non sono cioè disponibili in piccole quantità, di conseguenza, generano economie di scala nelle imprese che sono in grado di distribuire i costi di queste risorse su volumi di output più elevati.

  I costi di R&D non sono divisibili, però se i costi possono ripartirsi su un output molto più elevato, andrà ad incidere sul costo unitario.

3. Specializzazione: generalmente, poiché all’aumentare del grado di specializzazione dei macchinari e delle attrezzature aumenta anche il costo che l’impresa deve sostenere per acquistarli, solo le imprese di grandi dimensioni possono farlo, ottenendo così un notevole vantaggio sui competitor di dimensione minore.

  Produrre elevati volumi di output consente alle imprese di assegnare mansioni specialistiche (divisione del lavoro) a personale specializzato, in grado di contribuire in maniera più efficiente al processo produttivo.  
  Questo tipo di specializzazione è su due punti:  
  a. macchinari e strutture  
  b. personale (risorse umane).

Grafico dell’economia di scala

Nella prima parte la curva decresce all’aumentare dei volumi di produzione, vi è un certo punto (Q1 nella figura) in cui l’andamento decrescente della curva si arresta, raggiungendo il suo punto di minimo, e ricomincia poi a salire. Il punto Q1 è detto scala minima efficiente e corrisponde al volume ottimale di output che l’impresa dovrebbe produrre per sfruttare al massimo le potenzialità delle economie di scala. Quando l’impresa supera il livello di output in corrispondenza del punto di scala minima efficiente ottiene l’effetto inverso delle economie di scala, incorrendo nelle cosiddette diseconomie di scala.

Economie di apprendimento

La curva di esperienza è basata in primo luogo sul learning by doing da parte di individui e organizzazioni; l’apprendimento si verifica sia a livello individuale, attraverso l’acquisizione di una maggiore abilità e una migliore capacità di risoluzione dei problemi, sia a livello di gruppo, attraverso lo sviluppo di routine organizzative.

Tecnologia e progettazione di processo

La catena di montaggio introdotta da Ford (Taylor), che ridusse il tempo necessario per assemblare il Modello T dalle 106 ore del 1912 alle 6 ore del 1914.

Progettazione di prodotto

standardizzazione dei modelli e dei componenti.

Costi di approvvigionamento

esistono diverse ragioni, di cui alcune di seguito esposte, per cui un’impresa può riuscire a pagare un input di produzione meno dei suoi concorrenti.

• Differenze nei prezzi dovute alla localizzazione geografica: il prezzo degli input può variare a seconda della localizzazione geografica, a causa delle differenze esistenti tra i livelli salariali vigenti nei diversi paesi.
• Possesso di (accesso a) fonti di approvvigionamento a basso costo: nei settori a elevata intensità di materie prime il possesso o l’accesso a fonti di approvvigionamento a basso costo può rappresentare un vantaggio di costo decisivo.
• Lavoro non sindacalizzato: la presenza dei sindacati comporta retribuzioni e benefit più elevati, nonché vincoli all’organizzazione del lavoro che hanno come conseguenza una minore produttività.
• Potere contrattuale: la capacità di negoziare prezzi preferenziali e sconti può essere una grande fonte di vantaggio competitivo per i leader di settore, specialmente nella vendita al dettaglio.

Utilizzo della capacità produttiva

il sottoutilizzo degli impianti causa un aumento del costo unitario.

Efficienza residuale

queste efficienze residuali sono legate a quanto un’impresa si avvicina alla frontiera operativa efficiente, che dipende dalla sua capacità di eliminare le risorse in eccesso o “l'inefficienza-X”.

La catena del valore

La catena del valore proposta da Porter è un modello di analisi strategica che scompone il business dell’organizzazione nelle sue principali attività al fine di evidenziare in che modo ciascuna di esse, concatenata con le altre, contribuisca alla generazione del valore aggiunto complessivo e alla costruzione dei vantaggi competitivi.

Le fasi dell’analisi di struttura di costo di un’impresa sono: 1. disaggregazione dell’impresa in attività separate 2. definizione dell’importanza relativa delle diverse attività in termini di costo totale di prodotto, individuazione delle determinanti di costo 3. individuazione dei legami fra le attività 4. individuazione delle opportunità di riduzione dei costi

Il vantaggio della differenziazione

Il vantaggio di differenziazione si ottiene quando un’azienda riesce a ottenere, grazie alla differenziazione, un premio sul prezzo, che eccede il costo sostenuto per realizzarla. La differenziazione non consiste semplicemente nell’offrire prodotti con caratteristiche differenti, ma nell’identificare e comprendere ogni possibile forma di interazione tra l’impresa e i suoi clienti; ciò richiede di osservare attentamente sia l’impresa (il lato dell’offerta) sia i suoi clienti (il lato della domanda).

La differenziazione non è solo sul prodotto, ma anche sul brand, sui servizi, sul post vendita, per lo status. Molte volte è legato al tema del bisogno (piramide di Maslow), che non sono legati solo al primario, ma a bisogni di stima e appartenenza.

La differenziazione può interessare aspetti del prodotto:

• tangibili: riguarda le caratteristiche visibili di un prodotto o di un servizio che assumono rilievo nelle preferenze e nei processi di scelta dei consumatori: dimensione, forma, colore, peso, design, materiale e tecnologia o ancora consegna, servizi postvendita e accessori.
• intangibili: riguarda il valore che i clienti attribuiscono a un prodotto o a un servizio, indipendentemente dai loro aspetti tangibili.

 Tra gli aspetti intangibili, la differenziazione d’immagine è particolarmente importante per gli “experience goods”, cioè quei prodotti e servizi la cui qualità è difficile accertare al momento dell’acquisto (ad esempio, cosmetici, servizi per la salute e istruzione).

Definizione di differenziazione: riguarda il modo in cui l’impresa compete e offre qualcosa di unico ai suoi clienti ed è una scelta strategica attuata dall’impresa.

• Dal lato della domanda: bisogna chiedersi i motivi che spingono i clienti a comprare un prodotto o un servizio, cioè capire i consumatori.

 Le ricerche di mercato possono essere uno strumento utile, anche se può risultare pericoloso focalizzarsi esclusivamente sulla posizione della concorrenza.

Definizione di segmentazione: riguarda il dove l’impresa compete in termini di consumatori, luoghi e tipi di prodotto ed è una caratteristica della struttura di mercato.

Posizionamento del prodotto

Ci sono diverse tecniche per analizzare le preferenze dei consumatori rispetto a determinati attributi di prodotto: 1. Multidimensional scaling: compara prodotti concorrenti sulla base delle caratteristiche fondamentali del prodotto. 2. Conjoint analysis: misura l’intensità delle preferenze del consumatore per diversi prodotti per poi stimare le preferenze relative a un nuovo ipotetico prodotto (è stata usata da Marriott per progettare le caratteristiche degli hotel della sua catena). 3. Analisi dei prezzi edonistici: considera i prodotti quali insiemi di caratteristiche.

  Le differenze di prezzo fra modelli di personal computer sono il riflesso di differenze nella velocità del processore, nella memoria e nella capienza dell’hard disk.  
  I risultati di questa analisi possono poi essere usati per formulare decisioni sul numero di caratteristiche da includere nei nuovi prodotti e stabilire il prezzo.

Analisi della differenziazione: lato offerta

Il vantaggio di differenziazione dipende dalla capacità dell’impresa di offrire un prodotto differenziato. Questi punti sono:

• I fattori di unicità: Porter ha identificato una lista di fattori di unicità che costituiscono le variabili decisionali dell’impresa:

 ○ caratteristiche e prestazioni;  
 ○ servizi complementari (ad esempio, credito, consegna, riparazione);  
 ○ intensità delle attività di marketing (ad esempio, livello degli investimenti pubblicitari);  
 ○ tecnologia impiegata nella progettazione e nella produzione;  
 ○ qualità degli input acquisiti;  
 ○ procedure che influenzano la gestione di ciascuna attività (ad esempio, rigore nel controllo della qualità, dettaglio delle procedure di servizio, frequenza delle visite ai clienti);  
 ○ competenze ed esperienze dei dipendenti;  
 ○ collocazione geografica (ad esempio, vicinanza ai clienti);  
 ○ livello di integrazione verticale (che influenza la capacità dell’impresa di controllare gli input e i processi intermedi).

• Integrità del prodotto: si riferisce alla coerenza della differenziazione di un’impresa; indica la misura in cui un prodotto riesce a realizzare un equilibrio complessivo tra le diverse caratteristiche.

 Per esempio: la capacità di Harley-Davidson di creare un’immagine di rudezza, di indipendenza e di individualità è coerente con quella del suo management, che indossa i classici completi in pelle degli harleysti e va ai loro raduni facendo sfoggia dei propri bolidi, e del suo sistema di gestione, che dà voce in capitolo agli operai e promuove la qualità, l’iniziativa e la responsabilità.

• I segnali e la reputazione: i prodotti si dividono in:

 ○ search goods: prodotti la cui qualità può essere accertata con una semplice verifica;  
 ○ experience goods: prodotti la cui qualità può essere accertata solo dopo il consumo. Per questi beni sono molto importanti i payoffs lanciati dai produttori (promozione e segnali di fiducia al mercato).

• I marchi: per molte imprese produttrici di beni di consumo, il marchio è l’attività patrimoniale più importante.

 Le funzioni dei marchi:  
 ○ garanzia di responsabilità  
 ○ incentivo a mantenere la qualità del prodotto  
 ○ grande rilevanza nel commercio elettronico

• I costi della differenziazione: la differenziazione può limitare lo sfruttamento di economie di scala. Pertanto è importante posticipare la differenziazione negli stadi finali della catena del valore dell’impresa (la progettazione modulare con componenti comuni permette di realizzare economie di scala e, al contempo, una notevole varietà di prodotto, esempio: produzione di auto).

 Tra i costi connessi alla differenziazione ci sono:  
 ○ approvvigionamenti di maggiore qualità  
 ○ formazione dei dipendenti  
 ○ elevati costi pubblicitari  
 ○ servizi post vendita

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