Il cambiamento strategico
| Appunti di lezione universitaria |
| Il cambiamento strategico |
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Università = UniBo
Livello = Triennale
Laurea = Informatica per il Management
Insegnamento = Strategia Aziendale Prof Scarito
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| Ultimo aggiornamento |
| 06/09/2025 18:23 |
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| Allegati |
| (nessun allegato) |
Capitolo 8: il cambiamento strategico
La biston betularia
Il numero di farfalle nere su quelle bianche, nell’800 durante la rivoluzione industriale, era superiore, per adattarsi al cambiamento, mimetizzarsi e sopravvivere. Anche le imprese hanno la necessità di adattarsi al cambiamento e più saranno capaci di farlo, più saranno longeve.
L’evoluzione del settore e il cambiamento strategico
Ogni cosa si trova in uno stato di costante cambiamento, specialmente nel mondo degli affari. La sfida più grande del management consiste nel fare in modo che l’azienda sia in grado di adattarsi ai mutamenti che si verificano nel suo ambiente.
L’evoluzione dell’ambiente settoriale è guidata dalle forze della tecnologia, dai fabbisogni della clientela, dalle condizioni economiche e da numerosi altri fattori.
Il cambiamento è dato dal cambiamento delle variabili ambientali come per esempio: 1. Il bisogno della clientela: se cambia, anche il bene che soddisfa il bisogno cambia. 2. La tecnologia: come incide sui settori e sulle imprese. 3. Le condizioni economiche: della clientela e delle imprese analizzate e che devono allinearsi al cambiamento.
Il ciclo vitale di un settore
Equivale al ciclo di vita del prodotto dal lato dell’offerta; nella misura in cui un settore produce una gamma e una sequenza di prodotti è quindi probabile che il suo ciclo di vita abbia una durata superiore a quella dei singoli prodotti. Si sviluppa in 4 fasi: 1. introduzione (o apparizione): vendite limitate, basso tasso di penetrazione, tecnologia innovativa, costi elevati, prezzi elevati, bassa qualità e clienti benestanti e innovatori. 2. sviluppo: rapida penetrazione del mercato, tecnologia standardizzata, calo dei prezzi e mass market. 3. maturità: rallentamento della crescita e domanda di sostituzione. 4. declino: ingresso dei prodotti sostitutivi.
Ognuna di queste fasi non ha una durata prefissata, ma si sa solo che saranno identiche e sequenziali. È un aspetto su cui le imprese devono porre particolare attenzione.
È importante analizzare le forze che determinano l’evoluzione del settore. A tal proposito, si possono individuare due fattori fondamentali:
- Lo sviluppo della domanda
- La creazione e la diffusione di conoscenza: la nuova conoscenza è alla base della nascita di nuovi settori e nella fase introduttiva la tecnologia progredisce rapidamente.
Modelli dominanti e standard tecnici
- Modello dominante: è un’architettura di prodotto che definisce aspetto, funzionalità e metodo di produzione di un bene. Generalmente è di una impresa ma viene esteso anche ad altre, nel caso non si siano particolari brevetti sulla produzione.
Di fatto stabilire un modello dominante non conferisce necessariamente alcun vantaggio di profitto. I modelli dominanti possono riguardare anche i processi e sono presenti anche nei modelli di business.
- Standard tecnico: è una tecnologia o una specificazione importante per la compatibilità.
Un modello dominante potrebbe incorporare uno standard tecnico. Grazie ai personal computer della IBM il sistema operativo MS-DOS e i microprocessori x86 di Intel sono diventati lo standard tecnico nel settore dei personal computer.
Dall’innovazione di prodotto all’innovazione di processo
Non appena un settore si aggrega a un modello o tecnologia dominante, avviene il passaggio dall’innovazione radicale a quella incrementale del prodotto.
Il passaggio dall’innovazione di prodotto a quella di processo avviene come la grafica seguente:
La combinazione di miglioramenti del processo, modifiche del modello ed economie di scala ha come risultato una riduzione dei costi, che porta a un aumento del tasso di penetrazione nel mercato.
Anche i consumatori beneficiano della diffusione della conoscenza; la migliore conoscenza delle caratteristiche dei prodotti concorrenti consente una migliore valutazione del rapporto qualità/prezzo e li rende più sensibili al prezzo.
Il ciclo di vita
Modello del ciclo di vita: la durata del ciclo di vita varia da settore a settore e si rileva una tendenza nel tempo verso una riduzione generalizzata del ciclo di vita (una compressione temporale, dovuta a forti sollecitazioni tecnologiche). I percorsi evolutivi sono soggetti alla tipologia di settore.
Nel corso del ciclo di vita i cambiamenti nello sviluppo della domanda e della tecnologia hanno implicazioni per:
- la struttura del settore;
- la concorrenza;
- le fonti del vantaggio competitivo.
L’evoluzione della domanda
Nella fase introduttiva si ha una limitazione ai primi acquirenti con reddito elevato e all’avanguardia (clienti innovatori). Nella fase di sviluppo si ha una rapida accelerazione della penetrazione di mercato. Al maturare della domanda, si ha una espansione su un mercato di massa, con acquisti di sostituzione-ripetizione. I clienti sono consapevoli e sensibili al prezzo. Infine con la fase di declino si ha l'obsolescenza del prodotto.
L’evoluzione della tecnologia
Nella introduzione ci possono essere tecnologie concorrenti (allineate o diverse con stesso target di clientela), con una rapida innovazione di prodotto. Lo sviluppo è dato da un modello dominante standard con una rapida innovazione di processo. La maturità è data da conoscenze tecniche diffuse e la ricerca di miglioramenti tecnologici. Infine ci sarà poca innovazione di prodotto e di processo.
L’evoluzione dei prodotti
- Introduzione: qualità scadente, ampia gamma di caratteristiche e tecnologia con delle variazioni frequenti nei modelli.
- Sviluppo: ci sarà un miglioramento di qualità e dei modelli iniziali, dove emerge un modello dominante.
- Maturazione: prevede una standardizzazione del prodotto con alcuni tentativi di differenziazione tramite marchio, qualità, vendita a pacchetto.
- Declino: si ha la standardizzazione del prodotto diventando la norma: la differenziazione è quindi difficile e poco redditizia.
L’evoluzione della produzione e distribuzione
Inizialmente si hanno piccole quantità produttive con manodopera specializzata e canali distributivi specializzati. Nella fase di sviluppo si ha una capacità produttiva insufficiente, su un mercato di massa con una concorrenza per i canali distributivi. Nella maturità è presente un eccesso di capacità produttiva, basata su manodopera non specializzata e una produzione in grandi quantità, dove i distributori vendono poche linee di prodotto. Nel declino prevale un eccesso cronico di capacità produttiva, dove emergono i canali specializzati.
Adattamento organizzativo e cambiamento
Spesso il cambiamento organizzativo viene ostacolato da alcune fonti di inerzia:
- Routine organizzative: gli economisti evoluzionisti sottolineano il fatto che le competenze sono basate su routine organizzative, cioè modelli di interazione coordinata fra membri dell’organizzazione che si generano e sviluppano mediante una ripetizione continua. Quanto più le routine di un’organizzazione sono sviluppate, tanto più è difficile svilupparne di nuove; di conseguenza, le organizzazioni sono vittime di trappole organizzative in cui le principali competenze si trasformano nelle principali rigidità.
- Strutture politiche e sociali: il cambiamento rappresenta una minaccia per il potere detenuto da coloro che occupano posizioni di autorità. Quindi, sia come strutture sociali sia come strutture politiche, le organizzazioni tendono a resistere al cambiamento.
- Conformismo: i sociologi delle istituzioni sottolineano che le imprese tendono a imitarsi l’un l’altra per acquisire un certo grado di legittimazione. Il processo di isomorfismo istituzionale blocca le organizzazioni all’interno di strutture e strategie sempre uguali che rendono loro difficile adattarsi al cambiamento.
- Ricerca limitata: la capacità delle organizzazioni di attuare cambiamenti significativi è limitata da una combinazione di fattori cognitivi e comportamentali.
- Complementarietà tra strategia, struttura e sistemi: tutti gli elementi di un’organizzazione (strategia, struttura, sistemi, cultura, obiettivi e abilità dei dipendenti) sono complementari. Durante la fase di sviluppo iniziale le organizzazioni stabiliscono combinazioni di strategie, processi, strutture e stili manageriali che sono modellati dalle contingenze. Una volta istituita, tuttavia, questa configurazione diventa un ostacolo al cambiamento.
Gestione del cambiamento tecnologico
Alcuni cambiamenti tecnologici minacciano le risorse e le competenze delle aziende consolidate: sono “distruttivi per le competenze”. Altri cambiamenti sono “stimolanti per le competenze”.
Le innovazioni che cambiano l’architettura complessiva di un prodotto creano grandi difficoltà per le imprese consolidate: un’innovazione architetturale richiede una riconfigurazione generale della strategia e del sistema d’attività dell’azienda.
Esistono:
- Tecnologie di rafforzamento: arricchiscono le caratteristiche di performance già presenti.
- Tecnologie dirompenti: incorporano caratteristiche di performance diverse dalla tecnologia disponibile al momento.
Gestione del cambiamento strategico
La gestione del cambiamento strategico è diventata un tema centrale della ricerca e della pratica manageriale. La gestione è basata su una strategia duale, atta ad ottimizzare la performance attuale adattandosi al futuro. In pratica significa adottare un approccio contemporaneo alla pianificazione di breve periodo (uno o due anni) e a quella di lungo periodo (cinque anni o più).
L’espressione ambidestrismo organizzativo indica la capacità delle imprese di conciliare esplorazione e sfruttamento. L’impresa ambidestra è “capace, allo stesso tempo, di sfruttare le competenze esistenti e di esplorare nuove opportunità”.
- Ambidestrismo strutturale: prevede che si creino unità organizzative dedicate ad attività esplorative separate dalle principali attività operative dell’impresa.
- Ambidestrismo contestuale: prevede che siano le stesse unità organizzative e gli stessi membri a perseguire sia le attività di esplorazione sia le attività di sfruttamento.
Inerzia organizzativa
Per contrastare l’inerzia organizzativa si possono fare diverse strategie:
- Creazione della percezione di uno stato di crisi: le crisi possono creare le condizioni per il cambiamento strategico perché favoriscono l’allontanamento dell’impresa dallo status quo.
Il problema è che nel momento in cui l’azienda si ritrova coinvolta seriamente in una crisi può essere già troppo tardi. Per questo, uno strumento utile per avviare il cambiamento è la creazione della percezione di una crisi imminente, in modo che le misure necessarie possano essere implementate molto prima che una vera crisi si manifesti.
- Fissazione di obiettivi sempre più ambiziosi: un approccio alternativo per reagire all’inerzia organizzativa è mettere pressione continua all’organizzazione fissando obiettivi di performance via via più ambiziosi.
- Iniziative aziendali come catalizzatori di cambiamento: gli amministratori delegati incontrano dei limiti nella possibilità di avviare e implementare il cambiamento.
Tuttavia, combinando sia leadership autoritaria sia leadership carismatica, possono portare avanti specifiche iniziative capaci di grande impatto.
- Riorganizzazione della struttura aziendale: attraverso la riorganizzazione della struttura il top management può redistribuire potere, ruoli direzionali e introdurre nuova linfa nell’organizzazione.
- Nuova leadership: se il cambiamento strategico è ostacolato o, addirittura, impedito dall’aderenza del management a credenze ormai superate o se nei vari team non vi è sufficiente dialettica o apertura nei confronti di nuovi schemi strategici, allora può essere necessario un outsider per guidare il cambiamento.
● Analisi degli scenari
- adattarsi al cambiamento significa anticipare il cambiamento. Tuttavia, predire il futuro è pericoloso, se non impossibile.
L’incapacità di prevedere, però, non significa che non possa essere utile riflettere su ciò che può verificarsi in futuro.
Lo sviluppo sequenziale delle competenze
L’adattamento a un mondo che cambia richiede lo sviluppo di competenze necessarie per rinnovare il vantaggio competitivo. Le competenze chiave sono allo stesso tempo rigidità chiave. Il processo di creazione di nuove competenze impone sfide notevoli al management. Per questo, un’organizzazione deve limitare il numero e lo spettro di competenze che tenta di creare in un certo momento. Ciò implica lo sviluppo di competenze in modo sequenziale anziché tutte insieme.
Le competenze dinamiche
Sono le competenze più alte gerarchicamente. Sono le capacità dell’impresa di integrare, costruire e riconfigurare le competenze interne ed esterne per rispondere ad ambienti esterni mutevoli. Sono competenze di livello superiore, in grado di orchestrare il cambiamento tra le competenze di livello ordinario od operativo. Possono essere disaggregate nelle capacità di: ● percepire e influenzare opportunità e minacce ● cogliere opportunità ● mantenere la competitività attraverso la valorizzazione, la combinazione, la protezione e la riconfigurazione delle risorse tangibili e intangibili dell’azienda.
La gestione della conoscenza
La gestione della conoscenza include molte delle funzioni oramai consolidate di un’organizzazione: ricerca e sviluppo, gestione dell’informazione, formazione dei dipendenti, protezione della proprietà intellettuale e, persino, pianificazione strategica; tuttavia, il loro nucleo è composto da: ● applicazione dell’information technology per gestire i processi; in particolare, database, intranet, sistemi esperti e infrastrutture per l’accumulazione, l’analisi e la diffusione dell’informazione; ● promozione dell’apprendimento organizzativo, inclusi il trasferimento delle best practices, la pubblicizzazione delle lezioni apprese dalle attività in corso e la condivisione del know-how.
