Le strategie
| Appunti di lezione universitaria |
| Le strategie |
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Università = UniBo
Livello = Triennale
Laurea = Informatica per il Management
Insegnamento = Strategia Aziendale Prof Scarito
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| Ultimo aggiornamento |
| 06/09/2025 18:23 |
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| (nessun allegato) |
Capitolo 10: le strategie
Strategia di gruppo e di business
La strategia di gruppo si concentra sul dove un’impresa compete, mentre la strategia di business sul come un’impresa compete all’interno di una particolare area di business.
La strategia di gruppo si interessa di: ● Diversificazione della produzione: quanto dovrebbe specializzarsi l’impresa rispetto alla gamma di beni che produce. ● Ampiezza del mercato di riferimento: l’estensione geografica ideale per l’attività di un’impresa. ● Il grado di integrazione verticale: il livello di integrazione è più desiderabile, ad esempio, nel settore dei veicoli elettrici Tesla è integrata verticalmente: circa l’80% del valore delle automobili che produce è creato internamente.
La produzione della Focus Electric di Ford è largamente esternalizzata.
La strategia di business (o strategia competitiva) si interessa della condotta di un’azienda in un particolare mercato.
Integrazione verticale o esternalizzazione
Integrazione verticale (o insourcing): strategia che prevede di svolgere internamente processi o attività aziendali precedentemente condotti da fornitori esterni.
La catena del valore è un insieme di attività e processi tra loro concatenati i quali contribuiscono, nella loro sequenzialità e interdipendenza, a trasformare i vari input dell’impresa in output aventi un valore per il mercato. La catena esterna del valore concerne la filiera produttiva di cui l’impresa fa parte, che comprende le catene del valore dei fornitori, dei distributori e dei clienti.
Esternalizzazione (o outsourcing): il processo con cui un’azienda decide di far svolgere un processo o un’attività aziendale ad un fornitore esterno. L’esternalizzazione è più economica rispetto all’integrazione verticale ma è più rischiosa in quanto si è dipendenti dai fornitori.
Catena del valore del settore petrolifero
Le imprese che partecipano in gran parte, se non a tutte, le fasi della catena del valore del settore (dalla ricerca del greggio alla vendita al consumatore finale) si definiscono come verticalmente integrate. Le imprese che si occupano solo di un’attività (ad esempio solo dell’estrazione del greggio) si definiscono invece come verticalmente specializzate.
Il bene finale della catena del valore, soddisfa il bisogno di alimentare i veicoli (con la benzina). La relazione verticale, rappresenta il tipo di relazione instaurato da un’impresa con una controparte (fornitore o distributore) lungo la sua filiera produttiva.
Le attività situate all’inizio della catena del valore dell’impresa, ad esempio le prime fasi di approvvigionamento e trasformazione degli input produttivi, si definiscono come attività a monte mentre quelle posizionate verso la fine, ovvero le fasi che portano ai prodotti finiti che il consumatore acquista, sono dette attività a valle.
I legami tra imprese permettono negli ultimi anni di creare più catene del valore, in base se si analizza l’impresa senza le attività senza connessioni con i partner o con le connessioni con essi. In generale però si tende ad avere una singola catena del valore intesa come analisi dell’integrazione verticale delle attività.
La filiera produttiva o catena esterna del valore
Per poter fornire la benzina al consumatore finale, bisogna in primo luogo capire dove reperire il petrolio greggio, poi perforare il suolo ed estrarlo, successivamente inviarlo alle raffinerie, raffinare il greggio fino a ottenere benzina, procedere a una nuova spedizione del petrolio raffinato ai distributori di benzina e concludere il processo con la vendita del prodotto finito al consumatore finale.
L’integrazione verticale
Integrazione verticale a monte
- rimanendo nell’ambito del settore petrolifero, è il caso di una raffineria che sceglie di svolgere per conto proprio anche le fasi di ricerca e di estrazione del petrolio greggio.
Integrazione verticale a valle
- quando un’impresa svolge internamente alcune delle attività che si collocano nelle fasi successive della sua catena del valore. Tale processo, ad esempio, si esplica nel caso in cui l’impresa decida di aprire dei punti vendita di proprietà per distribuire direttamente i propri prodotti ai clienti finali.
Per esempio, se una società che si occupa di raffinare il petrolio greggio estratto decide di aprire delle proprie stazioni di servizio, sta realizzando un’integrazione verticale a valle.
Le 3C della integrazione verticale
Esistono tre fattori principali che le imprese devono tenere in considerazione quando sono chiamate a decidere quale sia la scelta migliore tra integrarsi verticalmente ed esternalizzare una o più attività: 1. Competenze: possedere competenze distintive rispetto ai concorrenti in attività ad alto valore aggiunto, spinge le imprese a integrarsi verticalmente in quelle attività. 2. Coordinamento: quando vi è un elevato grado di intraprendenza tra una specifica attività aziendale ed altre attività chiave svolte internamente, l’impresa tende ad integrarsi verticalmente in quell’attività per ottenere un maggior livello di coordinamento nel loro svolgimento. 3. Controllo: la necessità di ottenere il maggior livello di controllo su attività o asset che prestino carattere di rarità e/o specialità, spinge le imprese a integrarsi verticalmente in quelle attività al fine di evitare il rischio di dover sostenere ingenti costi di transazione.
I rischi dell’integrazione verticale
Accanto alle motivazioni che possono spingere le imprese a integrarsi verticalmente bisogna considerare anche alcuni rischi come la:
- Perdita di flessibilità: presenta una certa rigidità, una minore capacità di rispondere rapidamente a sollecitazioni del mercato che richiedono un adeguamento del suo business model.
Questo aspetto, di per sé intuitivo, assume una rilevanza particolare quando nel settore si verificano dei cambiamenti tecnologici significativi. Quanto detto è testimoniato da numerose ricerche che hanno dimostrato come le imprese maggiormente integrate verticalmente subiscono generalmente un contraccolpo maggiore sui tassi di redditività quando devono affrontare un radicale salto tecnologico.
- Perdita di focalizzazione: è un concetto strettamente correlato a quello di flessibilità, fa riferimento al fatto che al variare della tipologia e della natura delle attività che un’impresa gestisce internamente corrisponde generalmente un aumento della difficoltà nel riuscire a svolgerle tutte in maniera efficiente.
L’esternalizzazione
L’esternalizzazione consente alle imprese di essere più flessibili e più tempestive nel dare le risposte al mercato, affidando determinate attività ad altre imprese che sono in grado di svolgerle in maniera più efficiente. La capacità di essere flessibili è un tratto aziendale particolarmente di valore quando ci sono cambiamenti economici o tecnologici molto repentini. Per questa ragione, quindi, è possibile affermare che quando un settore è caratterizzato da un elevato grado di turbolenza e di incertezza tecnologica l’esternalizzazione è molto spesso una scelta preferibile a quella di integrazione verticale.
L’esternalizzazione consente di focalizzarsi su un insieme più circoscritto di attività e di ridurre, per questa via, anche gli investimenti necessari per attuare processi di crescita organica o interna. Un’ulteriore motivazione a favore della scelta di esternalizzare risiede nella possibilità di beneficiare di effetti di scala. È ben evidente che un fornitore che lavora per più aziende clienti sviluppa un volume di attività assai superiore rispetto alla singola impresa cliente nella fase in esame, per cui potrà beneficiare delle economie di scala che gli consentiranno di ridurre il costo medio unitario di produzione.
Svantaggi
Il primo svantaggio è legato alla perdita di competenze distintive: l’esternalizzazione può essere pericolosa in quanto può portare alla perdita di capacità di fare innovazione: di prodotto, di processo, di valore. Inoltre ci può essere una perdita del controllo su asset e attività critiche, le quali vengono gestite da fornitori terzi che possono acquisire sempre maggiore potere contrattuale (aumentare i prezzi…).
Le alleanze strategiche
Definizione: l’alleanza strategica è un accordo di cooperazione in cui due o più imprese combinano le proprie risorse e competenze per creare nuovo valore. Le alleanze sono un veicolo per accedere alle risorse e alle competenze di un’altra impresa, e per questa via cercare di perseguire con maggiore forza l’ottenimento di un vantaggio competitivo. Tra i partner che collaborano per creare nuovo valore è necessario costruire un legame forte basato sulla fiducia.
Le alleanze strategiche possono assumere fondamentalmente tre forme. Ciascuna consente di ripartire i benefici provenienti dalla partnership e di proteggere gli interessi di ciascun partner in modo specifico: 1. Alleanza contrattuale (non equity alliance): alleanza in cui le imprese sottoscrivono un contratto per definire il loro rapporto. 2. Alleanze eguali (equity alliances): le imprese decidono di strutturare maggiormente la loro relazione, attraverso l’acquisto reciproco o unilaterale di partecipazioni azionarie.
In questo modo si entra a far parte del rischio della società, in quanto le azioni quotate sono uno strumento finanziario che permette di investire nel capitale di rischio dell’azienda. L’azionista si aspetta un ritorno, facendosi però carico del rischio di impresa, nel caso di perdite economiche.
3. Creazione di una joint venture: le imprese partner combinano le proprie risorse e competenze creando insieme una nuova società, giuridicamente indipendente e con specifici obiettivi da raggiungere.
Internazionalizzazione
Definizione
- l’internazionalizzazione, cioè l’espansione del business al di là dei confini nazionali, è una fonte sia di opportunità sia di problemi.
L’internazionalizzazione avviene attraverso: ● il commercio: la vendita e il trasferimento di beni e servizi da un Paese a un altro, ● l’investimento diretto: la creazione o l’acquisizione di attività produttive in un altro Paese.
Lo sviluppo del commercio internazionale ha portato molte imprese a costruire catene del valore globali collocando gli stadi del processo produttivo in paesi diversi, a seconda del luogo in cui ciascuna parte è in grado di generare il massimo valore.
Le imprese si espandono a livello internazionale per molte ragioni: le più importanti sono la crescita, l’efficienza, la gestione del rischio, l’accesso a nuove conoscenze e la risposta ai clienti e/o concorrenti.
I paesi target delle strategie di internazionalizzazione possono essere distanti rispetto al paese di partenza in termini culturali, amministrativi, geografici e economici. Minore è la distanza complessiva, maggiore è la probabilità di successo dell’impresa nel nuovo paese.
Modelli di settore
I modelli di internazionalizzazione sono costituiti da diversi tipi di settori: ● Settori protetti: sono quei settori serviti esclusivamente da imprese nazionali e sono al riparo sia dalle importazioni sia dall’investimento diretto estero grazie a regolamentazione, barriere all’entrata, natura localizzata dei beni e dei servizi che producono. ● Settori internazionali: sono quei settori in cui l’internazionalizzazione si manifesta attraverso le importazioni e le esportazioni. ● Settori multidomestici: sono tutti quei settori che si internazionalizzano prevalentemente attraverso l’investimento diretto, o perché il commercio non è praticabile (servizi finanziari, di consulenza, alberghieri) o perché i prodotti sono differenziati a livello nazionale (cibi surgelati, case editrici). ● Settori globali: sono tutti quei settori caratterizzati da un alto livello sia di investimento diretto sia di commercio. Tra questi vi è la maggior parte dei settori manifatturieri ed estrattivi, popolati da aziende multinazionali.
L’internazionalizzazione intensifica la competizione e, di norma, implica minori margini di profitto settoriali. Applicando il modello delle 5 forze competitive di Porter si può verificare come l’internazionalizzazione impatti su tre forze: ● potenziali entranti ● rivalità tra imprese esistenti ● aumento del potere contrattuale degli acquirenti, il potere degli acquirenti dell’industria può essere rafforzato dalla possibilità di approvvigionarsi a livello globale.
Localizzazione internazionale della produzione
Determinanti della localizzazione geografica: ● Risorse del paese: se il vantaggio competitivo è basato su risorse interne all’ambiente nazionale, un’impresa si localizzerà dove quelle risorse sono più abbondanti.
Nel caso di imprese del settore del petrolio e del gas naturale ciò significa esplorare le zone in cui vi sono giacimenti.
● Risorse e competenze delle imprese: se il vantaggio competitivo è generato da risorse e competenze interne, la localizzazione dipenderà dal grado di mobilità delle risorse stesse.
Le imprese entrano nei mercati esteri alla ricerca di redditività. Le modalità con cui un’impresa può creare un vantaggio competitivo hanno implicazioni sulla scelta del modello d’entrata in quel mercato. L’ingresso può avvenire in due modalità: con rapporti commerciali o tramite l’investimento diretto.
L’investimento estero
Se il vantaggio competitivo dell’impresa è legato al paese di origine, il miglior modo di sfruttare le possibilità di internazionalizzazione è l’esportazione di beni. Se il prodotto non è trasferibile a causa di limitazioni alla possibilità di trasportarlo o di vincoli alle importazioni, l’entrata nel mercato richiede un investimento diretto nella realizzazione di stabilimenti di produzione o la cessione di licenze ad aziende locali.
Per competere in un mercato estero, è probabile che l’impresa debba acquisire nuove risorse e competenze attraverso la collaborazione con imprese locali. Nei settori chimico e farmaceutico i brevetti a protezione dei prodotti innovativi offrono generalmente buone garanzie di protezione legale e quindi la concessione di licenze ai produttori locali rappresenta un valido strumento per appropriarsi del loro rendimento.
I costi di transazione sono fondamentali nella scelta tra le diverse forme di entrata. Barriere all’esportazione come costi di trasporto e tariffe costituiscono costi di transazione che possono incoraggiare l’investimento diretto.
La diversificazione
Le ricerche empiriche condotte da studiosi e consulenti di strategie d’impresa hanno delineato una chiara relazione tra il grado di diversificazione e la redditività aziendale. Le imprese che operano in un numero circoscritto di settori o mercati tra loro correlati ottengono, generalmente, migliori performance di quelle che operano in un singolo business.
Un livello moderato di diversificazione correlata porta a elevati livelli di performance, mentre una strategia di diversificazione troppo spinta determina l’effetto opposto.
Esistono due livelli di diversificazione: 1. Diversificazione correlata (o concentrica): strategia di diversificazione che prevede l’ingresso in business caratterizzati da una complementarità tecnologica, produttiva, commerciale con il business originario (es.: un’impresa che produce latte inizia ad offrire anche prodotti derivati). 2. Diversificazione non correlata (o pura): strategia di diversificazione che prevede l’entrata in business che non hanno alcun collegamento con le attività originarie.
La diversificazione è motivata principalmente da obiettivi di: ● Crescita: attraverso la diversificazione le imprese possono espandersi verso settori dinamici, se il proprio settore di riferimento è stagnante.
La diversificazione può generare un grande aumento dei ricavi se attuata attraverso acquisizioni. Però queste acquisizioni possono minare la redditività. Se gli sforzi per la diversificazione comportano un esaurimento di contante per le aziende che si trovano in settori in declino allora può accelerare, anziché evitare, il fallimento.
● Riduzione del rischio: diversificazione del portafoglio di Markowitz, diversificando gli investimenti si riduce il rischio solo se i titoli non sono correlati.
Gli azionisti riducono il loro rischio diversificando il loro portafoglio di azioni, quindi la diversificazione aziendale NON ha perciò valore per gli azionisti, se non nello specifico caso in cui il costo di diversificazione dell’impresa è inferiore a quello dei singoli investitori. Il rendimento degli azionisti di imprese conglomerate, corretto per il rischio, non è di solito superiore a quello offerto dai fondi comuni di investimento o dai portafogli bilanciati di imprese specializzate. La diversificazione può ridurre il rischio di insolvenza sul debito di impresa riducendo le fluttuazioni cicliche nei flussi di cassa. Se è più economico reperire i finanziamenti per l’investimento internamente piuttosto che rivolgendosi al mercato finanziario, allora la diversificazione può rendere l’impresa più indipendente dal mercato dei capitali.
● Creazione di valore: degli azionisti, acquirenti e settore.
La creazione di valore: per decidere se la diversificazione creerà effettivamente valore per gli azionisti, secondo Porter, bisogna svolgere 3 test: 1. Il test di attrattività (attrattività del settore): i settori scelti per la diversificazione devono essere strutturalmente attrattivi o in grado di essere resi attrattivi. 2. Il test di costo di entrata (analisi delle barriere): il costo di entrata non deve capitalizzare tutti i futuri profitti. 3. Il better-off test: si valuta se la diversificazione abbia capacità di portare vantaggio competitivo alla nuova attività, all’attività distintiva o a entrambe.
Le economie di scopo
Economie di scopo
- vantaggi di costo derivati dall’utilizzare una risorsa in molteplici attività, condotte congiuntamente, anziché indipendentemente.
Le economie di scopo esistono per ragioni simili alle economie di scala. La differenza fondamentale è che le economie di scala si riferiscono ai risparmi di costo generati dall’aumentare la scala di produzione del singolo prodotto; le economie di scopo sono i risparmi di costo generati da un aumento dell’output di più prodotti.
Le economie di scala sono riduzioni del costo medio unitario originate da un più elevato sfruttamento degli impianti. Le economie di scopo, sono contrazioni nel costo medio unitario originate dalla condivisione di una medesima attività (tangibile o intangibile) fra due o più prodotti.
La natura delle economie di scopo varia a seconda del tipo di risorsa o competenza: ● Risorse tangibili: reti di distribuzione, i sistemi informativi, la forza di vendita e i laboratori di ricerca. ● Risorse intangibili: i marchi, la reputazione dell’impresa e la tecnologia. ● Competenze organizzative: alcune tra le competenze più importanti nell’influenzare la performance delle imprese diversificate sono le competenze gestionali generali. ● Economie di scopo dal lato della domanda: le economie di scopo sorgono anche per i clienti che acquistano più tipi di prodotto.
I consumatori tendono a gravitare principalmente intorno ad Amazon per la facilità e il risparmio di tempo dato dal concentrare i propri acquisti in un unico sito web).
Vantaggi informativi dell’impresa diversificata
Il management del gruppo ha accesso a maggiori informazioni rispetto a quelle disponibili nei mercati esterni. L’impresa diversificata è più efficiente nel riallocare capitali e forza lavoro. La diversificazione ha maggiore successo in aziende consolidate che in aziende neo-costituite.
Diversificazione e risultati economici
Non è emersa alcuna relazione sistematica tra redditività e diversificazione. Oltre un certo grado di diversificazione, la complessità di gestione genera minore redditività. La performance derivata dalla diversificazione dipende in grande parte anche da come essa è attuata.
La correlazione può essere classificata come: ● operativa: somiglianza tra settori, in termini di tecnologia e mercato. Le somiglianze si riferiscono a produzione, marketing, distribuzione ecc.;
● strategica
- necessità di medesime competenze manageriali, di gestione strategica nell’allocazione delle risorse e attività differenti.
Le decisioni di diversificazione avvengono sulla base di correlazione percepita dai manager e non effettiva.
La gestione delle imprese diversificate
Quattro attività attraverso le quali la gestione di gruppo aggiunge valore alle attività: 1. gestione del portafoglio complessivo dell’impresa; 2. gestione delle interdipendenze tra le diverse attività; 3. gestione delle singole attività; 4. gestione del cambiamento nell’impresa con più aree d’attività.
La gestione del portafoglio di attività
La forma più semplice di azienda diversificata è quella che assembla attività indipendenti sotto una proprietà comune senza intervenire direttamente nella gestione. In questo tipo di azienda è centrale la gestione del portafoglio per comprare e vendere le varie attività.
Affinché la gestione del portafoglio generi valore è essenziale che i dirigenti del gruppo siano abili nell’individuare imprese sottovalutate (cioè nel riconoscere, in anticipo rispetto al mercato, la redditività potenziale di lungo termine di certe aziende) e di essere più efficienti del mercato finanziario nell’allocare capitali alle diverse attività.
Le matrici di pianificazione del portafoglio sono uno strumento strategico ampiamente utilizzato dalle imprese diversificate. Esse mostrano il posizionamento delle diverse attività dell’impresa, utile per analizzare le prospettive di creazione di valore di ciascuna.
Le matrici
La matrice Ge-Mckinsey:
La matrice crescita / quota - Boston Consulting Group
- Le matrici McKinsey e BCG sono entrambe volte a indicare la potenziale redditività futura di una certa attività, ma utilizzano dati passati; esse ignorano le interdipendenze tra attività.
La gestione delle interdipendenze tra diverse attività
Le aziende che operano in più aree d’attività sono spesso organizzate in modo da permettere lo sfruttamento delle interdipendenze tra risorse e capacità in due modalità: 1. attraverso l’accentramento di servizi comuni a livello di impresa 2. attraverso la gestione delle interdipendenze dirette tra le unità di business
Condivisione di servizi
La forma più semplice di condivisione di risorse è l’accentramento delle strutture preposte all’erogazione di funzioni e servizi di interesse generale. Spesso la direzione generale viene divisa in due sezioni: ● unità di gestione a livello di gruppo (pianificazione strategica, finanziaria e legale); ● organizzazione di servizi (ricerca e sviluppo, progettazione, formazione del personale, sistemi informativi).
In molte aziende diversificate si può creare sinergia tra le aree di attività sulla base delle similarità tra queste. Le due modalità di sfruttamento delle similarità tra attività sono: ● trasferimento di risorse e competenze ● condivisione di attività
Implicazioni per la sede centrale del gruppo
Quanto più strettamente sono collegate le attività, tanto maggiori sono i potenziali guadagni derivanti dalla gestione delle interdipendenze tra queste attività e tanto più sarà necessario che il centro del gruppo abbia un ruolo attivo. Lo sviluppo e la condivisione di risorse e competenze implicano che la gestione della conoscenza abbia un ruolo importante. Sfruttare le interdipendenze tra le attività impone costi che possono facilmente superare i benefici generati.
La gestione di singole attività
Nella gestione delle interdipendenze tra le attività il ruolo essenziale della sede centrale del gruppo è di coordinare e orchestrare le sinergie tra le attività. La sede del gruppo può essere coinvolta in modo diretto nella creazione di valore per le singole aree attraverso il miglioramento della gestione di queste attività. Ci sono diversi tipi di interventi con cui la direzione di gruppo può migliorare i risultati al livello delle singole attività possedute: ● coinvolgimento diretto di gruppo nella gestione dell’area di business (è possibile creare valore per aziende gestite male attraverso il miglioramento delle pratiche manageriali); ● pianificazione strategica (si preoccupa dei risultati di medio e lungo periodo); ● gestione del risultato e controllo finanziario (si concentrano sui risultati entro un orizzonte temporale di due anni).
Gestione dell’area di business
Una strategia di ristrutturazione è quella in cui la capogruppo interviene per insediare nuovi manager, cambiare la strategia, vendere attività in eccesso e possibilmente fare acquisizioni al fine di avere economie di scala e una solida presenza nel mercato. La ristrutturazione può coinvolgere non soltanto singole aziende ma anche interi settori. L’aspetto negativo del coinvolgimento diretto del gruppo nelle decisioni a livello di singola area d’attività è dato dal fatto di poter compromettere l’autonomia e la motivazione dei responsabili di queste attività.
L’efficacia dei processi di pianificazione strategica di grandi aziende diversificate può essere sostenuta da tre tipi di iniziative: ● focalizzarsi sulle questioni strategiche critiche ● adattare la pianificazione strategica per rispondere ai bisogni specifici dell’azienda ● sistematizzare l’esecuzione strategica
Gestione dei risultati e controllo finanziario
La pianificazione strategica si preoccupa dei risultati di medio e lungo periodo; la pianificazione e il controllo finanziario si concentrano sui risultati entro un orizzonte temporale di due anni.
Le aziende con sistemi manageriali fortemente orientati al raggiungimento di ambiziosi obiettivi finanziari e operativi utilizzano robusti incentivi a livello individuale per creare un contesto motivante per i manager di divisione.
In settori in cui l’orizzonte temporale degli investimenti e il tempo intercorrente tra la decisione strategica e i suoi effetti sono più lunghi, la sfida per riconciliare obiettivi di breve e medio termine con i risultati di lungo termine è più ardua.
Stili di gestione strategica: la governance dell’impresa diversificata
Nelle imprese diversificate diventa particolarmente rilevante il problema dell’agenzia: la propensione dei manager (gli agenti) a gestire le aziende in modo da anteporre i propri interessi a quelli dei proprietari.
Le questioni fondamentali della governance di grandi imprese diversificate sono tre: 1. i diritti degli azionisti 2. le responsabilità del consiglio d’amministrazione 3. il ruolo del management di gruppo
I diritti degli amministratori: per limitare il problema dell’agenzia, in molti paesi, il diritto societario cerca di proteggere gli interessi degli azionisti riconoscendo loro il diritto di: ● eleggere e rimuovere i membri del consiglio d’amministrazione ● condividere i profitti dell’azienda ● ricevere informazioni su di essa
Nonostante ciò, gli incentivi a disposizione degli azionisti per esercitare i propri diritti sono di solito deboli.
Le responsabilità del consiglio d’amministrazione
Il consiglio d’amministrazione ha la responsabilità di assicurare la guida strategica dell’azienda, un controllo efficace del gruppo dirigente e la trasparenza di fronte all’azienda e agli azionisti. A tal fine è necessario che i membri del consiglio agiscano in buona fede, applicando la dovuta diligenza e attenzione, nel migliore interesse dell’azienda e dei suoi azionisti.
I membri del consiglio esaminano e indirizzano la strategia del gruppo, i principali piani d’azione, la gestione del rischio, i bilanci annuali e i business plan.
I diritti degli azionisti
Per limitare il problema dell’agenzia, in molti paesi, il diritto societario cerca di proteggere gli interessi degli azionisti riconoscendo loro il diritto di: ● eleggere e rimuovere i membri del consiglio d’amministrazione ● condividere i profitti dell’azienda ● ricevere informazioni su di essa.
Nonostante ciò, gli incentivi a disposizione degli azionisti per esercitare i propri diritti sono di solito deboli.
Il consiglio d’amministrazione
Ha la responsabilità di assicurare la guida strategica dell’azienda, un controllo efficace del gruppo dirigente e la trasparenza di fronte all’azienda e agli azionisti. A tal fine è necessario che i membri del consiglio agiscano in buona fede, applicando la dovuta diligenza e attenzione, nel migliore interesse dell’azienda e dei suoi azionisti e che i membri del consiglio esaminino e indirizzino la strategia del gruppo, i principali piani d’azione, la gestione del rischio, i bilanci annuali e i business plan.
Si sono identificati quattro tipi principali di attività grazie a cui la gestione di gruppo crea valore in queste aziende: ● Gestire il portafoglio di attività: decidere in quali attività e in quali mercati geografici l’azienda dovrebbe operare e allocare le risorse tra queste diverse attività e mercati. ● Gestire le interdipendenze tra le attività: lo sfruttamento delle opportunità di condivisione delle risorse e il trasferimento di competenze presuppongono diverse attività, che vanno dalla programmazione centralizzata delle funzioni al trasferimento delle best practices. La chiave è assicurarsi che i potenziali guadagni che derivano dal conseguimento di economie di scopo non siano cancellati dai costi addizionali di gestione della maggiore complessità. ● Gestire le attività individuali: migliorare la performance delle attività individuali valorizzando la qualità dei loro processi decisionali, collocandovi migliori manager e creando incentivi che possano portare a risultati di livello superiore. ● Gestire il cambiamento e lo sviluppo: nonostante la diversificazione abbia il grande vantaggio di impedire che l’azienda sia prigioniera di un solo settore, lo sfruttamento di questo vantaggio implica l’adozione di processi, strutture e attitudini che promuovono le nuove iniziative e creano la volontà di guardare avanti.
Fusioni, acquisizioni e alleanze
Fusioni, acquisizioni e alleanze sono importanti strumenti della strategia di gruppo e costituiscono i mezzi principali con cui le imprese estendono la dimensione e la gamma delle proprie attività.
Perché fusioni, acquisizioni e alleanze contribuiscano agli obiettivi strategici dell’impresa, bisogna riconoscere che non sono strategie in sé: sono strumenti della strategia, cioè i mezzi con cui un’impresa implementa la propria strategia.
Data la diversità di motivazioni, contesti e risultati, le decisioni che riguardano fusioni, acquisizioni e alleanze devono essere prese dopo attenta analisi dei loro specifici obiettivi strategici, delle caratteristiche delle aziende partner coinvolte e dei loro ambienti settoriali e nazionali.
Un’acquisizione (o scalata) è l’acquisto di un’azienda da parte di un’altra, mentre una fusione riguarda due aziende che si amalgamano per costituire una nuova impresa. Un’alleanza strategica è un accordo di collaborazione tra due o più imprese per perseguire obiettivi comuni sulla base di un accordo.
La ricerca sui risultati successivi a fusioni e acquisizioni indica che gli effetti di queste operazioni sono generalmente deludenti. Gli studi empirici si concentrano su due principali misure di performance: il rendimento degli azionisti e i profitti contabili.
La mancanza di risultati coerenti rispetto agli effetti di fusioni e acquisizioni difficilmente sorprende data la loro diversità. Anche quando fusioni e acquisizioni vengono raggruppate in categorie diverse, gli effetti sul risultato restano poco chiari e in assenza di chiari risultati generali sugli impatti delle fusioni, si riconosce che ogni combinazione di aziende costituisce un fatto di per sé unico, che deve essere preso in considerazione per i suoi meriti specifici.
Bisogna sottoporre le decisioni relative a fusioni e acquisizioni a un’attenta valutazione strategica.
Le motivazioni
● Del management: esistono incentivi per il management, sia finanziari sia psicologici, che tendono a essere associati più alla dimensione di un’azienda che alla sua redditività e l’acquisizione è la modalità di crescita più rapida. ● Dal punto di vista finanziario: le informazioni di mercato privilegiate possono fornire una base per identificare e acquistare le aziende sottovalutate, inoltre le acquisizioni possono permettere a un’azienda di ridurre il proprio carico fiscale.
Per prendere decisioni solide in merito a operazioni di fusione e acquisizione, è necessaria un’analisi oggettiva e quantitativa. Le questioni da porsi a tal fine sono le seguenti: ● cosa si aspetterà il mercato dall’operazione riguardo i flussi di cassa netti futuri? (metodo del DCF) ● quanto sono ragionevoli queste aspettative riguardo i flussi di cassa? ● qual è il potenziale di ristrutturazione? ● qual è il potenziale per l’attivazione di sinergie?
Per anticipare eventuali problemi di integrazione ci si può focalizzare su acquisizioni che valorizzano il modello di business esistente.
